一、 达成什么目的

文化管理的目的，需从短、中、长期分别来看。

n 短期目的：传播文化理念，改善组织氛围，激发群体斗志

n 中期目的：传递战略思想，匹配战略实施，助推战略目标

n 长期目的：激发持久活力，保障健康发展，促成基业长青

今天我们所说的“文化规划”，是以企业3-5年战略规划为基准，对未来几年的文化管理工作进行的统筹安排。这一基准明确之后，我们要具体分析当前文化管理所处的背景。

二、 基于什么背景

对于背景的分析，不需要过于宏观，应聚焦于企业战略、经营管理现状、文化管理现状以及对标杆企业的借鉴。对这几项内容的分析结论，应是各项对企业文化的诉求。

注意：对“企业文化”的诉求，与对“文化管理”的诉求是不同的。

n 对企业文化的诉求分三类：企业惯例（组织）、思维模式（人）、行为模式（人）

n 对文化管理的诉求，是指塑造企业文化的动作、过程和结果。

(一) 企业战略对文化的诉求分析

从文化管理的角度，对企业战略进行的分析，不必关注战略的所有内容，而是应聚焦战略与文化的衔接点。例如，麦肯锡战略规划的整体架构，往往包括：外部发展趋势分析、上一战略周期的总结与诊断、战略顶层设计、战略发展主题以及组织能力建设等。

其中的具体分析点（战略与文化的衔接点）包括：现状差距与问题根源、顶层设计、组织能力等。这些方面对企业文化的诉求，该如何描述呢？这需要将战略语言、经营语言以及管理语言转换为文化语言。示例如下：

战略的语言，往往是业务选择、差距分析以及能力提升三点一线的

管理的语言，往往是就事论事，提出针对性措施的

文化的语言，往往会一针见血，直指人们的思维习惯和潜在意识

因而，无论战略还是其他方面对文化的诉求，从根本层面来讲，一定是对人们思维转变的诉求，进而由思维的转变，引发行为的转变，直至组织的转变。

(二) 经营管理现状对文化的要求

这一内容的分析思路是，对经营管理现状中存在的问题和障碍进行梳理归纳，然后剖析问题和现象背后的文化根源。它的完整思路应该是：现象（问题）——问题背后的问题——文化根源。当然，这些“现象”需要调研才能发现。示例：

现象（问题）：新入职的高管总是待不长久

问题背后的问题：不适应公司的工作方式、受人排挤、下属不服从安排……

文化根源：对外来高管的不信任、劣币驱逐良币……

对经营管理现状的分析，可以从战略、决策、组织、领导、制度流程、人事管理、生产管理、营销管理等经营管理板块入手，进行具体分析，但其最终的结论，一定是文化根源（需要调整的文化元素）。

(三) 文化管理现状分析

这一部分的分析分为两个方面，一是宏观上对本组织文化发展现状的分析；二是微观上对文化管理具体表现的分析。
宏观的分析，可以参照组织文化官的OC-EL模型，即“组织文化周期-企业生命周期“模型

微观的分析，可以从组织（人员）的设置、管理机制、文化理念、传播机制（效果）等方面展开。其结论应该落脚在文化管理所面临的障碍。

(四) 对标杆企业的借鉴

对标杆企业的借鉴，切忌照搬照抄，否则徒增笑耳。在企业文化领域，华为、阿里、京东、字节、腾讯等大厂，都是各公司纷纷效仿的对象。但在效仿时，请注意标杆企业自身的独特条件和本企业的独特条件。分析的结论在于：我们能学什么，我们适合学什么。

例如，大家都知道阿里的价值观考核已经做了更新，考核方式也从最初的5分制改成了1分制。我们在效仿阿里做价值观考核时，一定要考虑到阿里考核方式由繁入简的过程、背景和目的，不能盲目效仿。阿里之所以有繁入简，是因为通过多年5分制的考核，已经使价值观考核这件事深入人心，大家已经知道如何践行价值观、如何评价价值观。自评和他评，也早已成为习惯。这时阿里对价值观考核方式进行简化，是有着深厚的群众基础的，这不至于使其考核流于形式。而我们在效仿时，如果一步到位，直接采取1分制的简化评价方式，很有可能会是考核流于形式。

三、 解决什么问题

对以上四个部分的分析结论，进行汇总整理，按照迫切性、必要性、可行性以及适用性四个原则，精炼3-5个有待解决的诉求。

四、 描绘什么蓝图

基于上述目的和背景，当我们解决了这些诉求之后，我们期望达到的理想状态是什么样子的？这就是我们的理想蓝图。对于这一蓝图应该从两个方面进行文字描述。一是文化管理的蓝图；二是组织管理的蓝图。

首先我们要明确的是，规划的目的和目标是两个不同的概念。文化管理的目的，在于改善组织，推动组织健康发展；而文化管理的目标则是从自身来讲的。例如，文化管理的目标：

这是文化规划的目标，也是文化规划的蓝图，但并非目的。

之所以用一段文字来描述蓝图，是因为精炼的文字描述可以给人以想象空间，使人短时间内在脑海中构建出一幅未来景象，体会到这一规划将为我们带来什么。

要知道，文化管理的目的从来都不是文化本身，而是组织。我们只是期望通过文化目标的达成，来促成组织发展的目的。

对于组织管理的蓝图也有必要进行文字描述。此举是告诉大家，当文化规划的目标达成以后，将为组织带来哪些改变。这一段文字描述的围绕以下几点展开：公司愿景（战略目标）、
价值观、经营效益、管理效率。例如：

五、 遵循什么逻辑

不论做什么事情，都要遵循事物发展的基本规律，文化工作也不例外。要解决上述诉求，实现未来蓝图，组织文化工作的着力点要系统考虑。这些着力点的组合，便是文化规划要遵循的基本逻辑。

事实上，文化工作的着力点非常清晰：理念、人、事。总结为一句话就是：谁，遵循什么理念，做什么事。对此三者进一步具象化为：

从上述逻辑模型中抽提关键点如下：理念内涵、理念传播、组织机制、关键人群、赋予能力、融入管理。由此，我们发现了文化管理的着力点。这些着力点，就是文化规划中各项策略（任务）的焦点。接下来，我们进入下一个话题，即文化管理的策略。

六、 选择什么策略

基于上述分析，策略的选择也水到渠成：

1. 深入解读。纵向深化理念内涵，横向扩展理念外延。

2. 有效传播。锚定受众阅读偏好，升级文化传播体系。

3. 激发少数。激发少数群体意愿，楔入组织各个角落。

4. 定向赋能。赋予文化管理能力，渗透经营管理场景。

5. 融入管理。嵌入组织制度流程，重塑组织商业实践。

请大家注意，以上策略并没有提到文化建设的常见目标，比如：

目标体系示例-1：认知、认同、践行、知行合一 【知信行】

目标体系示例-2：入眼、入耳、入心、入脑、入行、入制 【各种“入”】

为什么呢？

文化官也认同上述目标的合理性，但是我们的策略中不应出现这些字眼，甚至在整个规划中，这些字眼也应该少出现。文化的规划，要务实，切忌华而不实的词汇。

道理谁都懂，实践有几人？

七、 付诸哪些行动

(一) 深入解读 —— 纵向深化理念内涵，横向扩展理念外延

这里要深入解读的是文化核心理念，即使命、愿景、价值观。有人可能会问：“那其他理念怎么办呢？比如经营理念、管理原则、客户服务理念、安全理念、质量理念、投资理念……”。请注意，刚才罗列的这些词语，严格来讲都属于价值观的内容，属于价值观的纵向解读。

对文化理念的深入解读，分为两个方向：纵向、横向。

1、纵向深化

纵向解读，是指对现有文化核心理念进行更为深刻、更为具象的阐释。这种纵向解读，常见的形式有三类：

（1） 经营管理原则：包括投资理念、服务理念、安全理念、质量理念等，都是对“使愿价”的纵向解读。它将文化的总体要求，在不同的经营领域和管理板块做的具象化呈现，是经营管理的不同多个环节对文化核心理念的承接。

（2） 价值观行为标准：这是将价值观做的行为化阐释，一般包括两类内容，一类是组织行为；一类是个体行为。其主要作用是架设价值观与行为之间的桥梁，让管理者和基层员工明白：我们倡导哪些行为、我们反对哪些行为。

（3） 理念“通俗话”：常见的形式是经营管理的俚语、企业格言、项目口号、文化标语、内部黑话等。例如：阿里土话。

2、横向外延

横向外延，是指对文化核心理念的内涵和影响，进行的“非正式化”延伸。常见方式有两种：文化的故事化、文化的场景化。

（1） 文化故事化。以组织使命和价值观为出发点，挖掘员工故事，以强化个人追求和组织使命之间的链接，强化个人价值观与组织价值观的契合度。其目的在于，通过优秀的人、优秀的故事和案例，阐明个人践行组织文化能为个人和组织带来什么。

（2） 文化场景化。同样是从组织使命和价值观出发，将文化的要求和倡导融入决策、流程、用人、协同、业务等具体场景。将文化倡导进行场景化展现，为员工践行价值观提供更为形象的参考。例如：龙湖集团的图画集。

对于文化核心理念的解读方式多种多样，仅以上述两类五种作为示例，以供参考。

(二) 有效传播 —— 锚定受众阅读偏好，升级文化传播体系

首先要做的，是对现有传播体系和平台进行实效性评估，分析得出不足和待改进的方向。在此，我们先来捋一捋常见的文化传播平台和逻辑。

n 传播平台：内网、内刊、标语、公众号、文化案例集、文化标杆巡讲、总裁面对面、CEO-talk、年会、外部会议等。

n 传播逻辑：传达高管思想，增加员工认同感；解读公司大事件，增加自豪感； 宣传先锋模范，鼓励员工学标杆；张贴文化标语，营造文化氛围……

n 传播原则：让员工看（听、读）到，让员工理解，争取员工认同，提高员工归属感

n 文稿内容：动辄长篇大论（就像唐僧一样，也不管人家爱不爱看，愿不愿听）；总是高屋建瓴，大道理一堆；语气高高在上，仿佛在读圣旨……

虽然文化传播要兼顾权威性、传达性、沟通性、引导性和可读性，但显然上述情况下，极大地忽略了“可读性”。各行各业都在讲以用户为中心，唯独文化传播不是以用户为中心。

如果说当下文化传播的底层逻辑是：看到 – 理解 – 认同；那么未来文化传播的底层逻辑一定是： 想看 – 感知 – 沟通 – 共鸣。

对于员工来说，这是从“被动”到“主动”的转变。以前是文化部门想方设法让员工看到，让员工理解，争取员工认同；未来必然是员工自己想看，边看边觉感同身受，看完之后产生共鸣。

文化传播者，一定要向对待用户一样对待员工，投其所好，才能让传播事半功倍。

怎么做呢？ —— 一个原则，两项举措

1、 从新确立传播原则

想看 – 感知 – 沟通 – 共鸣

2、 改革现有平台

示例如下：

（1） 公众号

A. 文字内容：尽量做到简洁明快。把那些无用的不知所云的文字删掉；将那些大家不关心的文字删掉；将那些大段的文字拆解成行。

B. 语言风格：说点大家一听就懂的话。（注：我们不是在读文学著作，不是在读技能手册，也不是在读使用说明书）

C. 展现方式：视频＞漫画＞图片＞文字

D. 大事件：在公司大事件的基础上，加入员工大事件（福利、荣誉评选、非正式组织的活动等）

3、 创新传播平台

示例如下：（仅供参考）

（1） 文化历程微电影

很多公司有司史宣传片、公司宣传片、产品宣传片等等，但这些宣传片中的文化并非主角。我们可以尝试做一部文化发展历程的微电影，讲述文化的萌芽、成长和成熟，展示公司文化的变迁历程，传递文化的核心内容，总结文化建设的成功经验。总而言之一句话：总结群体奋斗史，启发公司后来人。

n 文化历程微电影的拍摄原则有“三不三是”：（可以加图）

A. 内容的焦点，不是发展大事记，而是文化里程碑；

B. 呈现的形式，不是照片大荟萃，而是剧情化表达；

C. 传递的思想，不是个人创业史，而是群体奋斗史。

n 文化历程微电影的用途有三：（加图）

A. 向新员工解读文化发展历程，公司文化坚守

B. 向客户、合作伙伴、潜在员工传递价值主张，引发共鸣

C. 向市场和社会输出独特的商业思维和行业操守

话都说到这份儿上了，不想拍便罢，如果想拍但还是不会拍，那你只能来找文化官了。

（2） 价值观短视频

价值观短视频的内容，是将价值观下的倡导行为和反对行为戏剧化和场景化呈现。通过这种受众喜欢、感官直接、代入感强的形式，提高价值观的传播效率和效果。示例请参照字节跳动的《字节范》。

为了达到良好的传播效果，价值观短视频的内容要兼顾职场性、独特性、趣味性、代入感。

A. 职场性：视频的受众首先是职场人，然后才是本公司的人，所以内容属性要限定在职场内。

B. 独特性：价值观视频是命题作文，要呈现的本公司的价值观倡导和价值观禁忌，所以视频的内核一定是本公司的价值倡导，是与众不同的。

C. 代入感：人物设置、故事情节、场景布置以及语言风格等一定要让观众有代入感，四者必居其一，才能让观众自然而然地联想到自己工作的场景。

D. 趣味性：为了吸引观众的眼球，文化官建议要“不择手段”。还原电影桥段，再现小说情节，蹭时事热度，借历史事件，请名人（领导）客串，拍话剧、剧中剧、玩儿穿越、假深沉……一切皆可尝试。

（3） 脱口秀

关于才艺这事儿，一定不能低估员工的潜能。幽默的脱口秀，可以成为文化沟通的有效阵地。其幽默诙谐的特性，将吸引一大批观赏者；其直言不讳的表达，将成为了解组织氛围的好机会。示例暂无。

脱口秀的组织形式、演讲主题以及参与人员，应遵循开放原则。演讲主题，可以是个人经历、可以是公司趣事，演讲形式，可以是时事评论，可以是单口相声，甚至可以是默剧表演都没有问题。重要的是吸引大家参与进来，然后再与文化进行挂接。置于如何挂接，不用文化官多说，大家比我熟。

（4） 吐槽会

给予员工吐槽的机会，是促进组织改善最直接的途径。对于员工而言，组织就像一个产品，我们每个人都在使用它。作为客户我们当然有吐槽它的权利。领导者和企业文化工作者千万不要把吐槽当做什么大不了的事情，当做什么“揭丑”的事情。因为，每一个吐槽组织的人，都希望组织能够进步和改善。这与做文化管理的初衷是相符的。

吐槽会，可以针对不同的群体开设专场，比如产品经理、研发人员、客户服务人员、HR、财务、法务等等。这有助于增加趣味性，又能避免现场的尴尬。当然开展的形式可以多种多样，但吐槽的主题不能肆意发挥。流程的问题、制度的问题、后台支持的问题、财务报销的问题、合同审批的问题、后勤保障的问题，都可以谈。这些问题如果从员工口中讲出来，那恰恰说明这是员工最关心的。而且，这些问题也或多或少与企业价值观有着千丝万缕的联系。企业文化工作者，可以从这些问题中剥茧抽丝，发现员工的关注点、发现经营管理中的问题以及问题背后的问题，然后提出改进的方案，供决策者参考。

(三) 激发少数 —— 激发少数群体意愿，楔入组织各个角落

对于一家大型组织而言，如果文化工作者只是文化部的那几位，只能事倍功半。文化建设的内核是思想建设。为什么红军要把支部建在连上？为什么每个连队都有指导员？每个团都有政委？当思想建设是“自上而下”时，其力度也在逐层递减。这就需要每一层级都要有专人来负责思想工作。从抗日战争，到解放战争，再到抗美援朝，每一次战争都证明了：战胜敌人的法宝从来都不是武器，而是坚强的意志.。同理，在商业竞争中，赢得竞争的法宝也是群体的战斗意志。但意志是不能单独存在的，它的主体是人。

在组织文化管理中，决定成败的元素是什么？

是具备同样坚定意志的人。

近几年，随着企业家（姑且称他们为企业家吧）对组织文化的重视（实则效仿阿里），在各大企业中“政委”“文化官”“文化大使”“文化讲师”等岗位如雨后春笋般爆发式出现。这些人只是上文提到的“少数”中的一部分。文化官将“少数”定义为 —— 文化组织机制。它是文化管理的主体架构。

在这里，我们不得不提出文化组织机制建设的“沙漏模型”。

关于“沙漏模型”，说来话长。我们捡要紧的说。

“沙漏模型”形象地展示了组织文化从上至下的传递路径。

第一步，文化的产生。组织文化源于创始人（团队）个人的三观、商业思维以及创业成败的经验总结。组织文化从诞生起，就是广泛而深邃的，因为创始人（团队）通过语言和行动表现出来的价值观，只是其一贯坚持的众多价值观中的一小部分。他的所秉持的价值标准，将在组织的发展过程中慢慢释放、渗透和演变。

第二步，文化的渗透。中高层干部是文化渗透的第一批人员。这种渗透不是主动的过程，而是自发的过程。干部在于领导者的沟通中，会自然而然地揣测领导者的意图、做事风格、管理习惯以及其背后的逻辑。他们会慢慢的接受并效仿领导者的价值观。注意，这是文化传播的第一环，也是文化稀释的第一环。因而干部群体向下级传递的文化，已经被过滤掉了一部分。

第三步，文化的工作。文化责任部门会将领导者的思想进行总结和传播，而这个过程中，实际上已经收到了某些高层干部的影响。文化的大面积传播，由文化部门开始，所以文化部门在一定程度上是沙漏的闸口。如果文化部所有的文化落地动作，都是直接面向全员，那么文化落地的效果只能是 —— 雨过地皮湿。那怎么让文化落地的效果兼顾广度和深度呢？文化对接人的角色，就显得极为重要。

第四步，文化的对接。文化对接群体是文化落地的中转站，也是文化管理的桥头堡，更是前线打仗的指导员。这一群体的角色多而杂，文化官暂且给大家列出几种角色：文化官、文化大使、文化面试官、文化导师、文化讲师、文化代言人、价值观捍卫者、非物质文化传承人、文化审计官。

文化官。相当于师级、团级政委。在BG/BU层面，设置专职文化官。他应该是本单位领导班子的成员，负责将价值观植入重大决策、政策制定、人才选拔等一系列管理场景。

文化大使。相当于营级、连级指导员。在BG/BU下设的业务部门设置文化大使。他应该是团队的正职或副职。既能带兵打仗，又能把握方向。既能深刻领会组织的战略意图，又能使战术的执行不偏离文化的导向。简单来讲，就是“兴正义之师，取战略之胜”。

文化面试官。相当于征兵时负责政审的人员。每一位应聘入伍的人，都要经过文化面试官的“政审”。他的主要职责是尽量为组织选择志同道合的人。

文化导师。相当于新兵班的班长。为每一位入职新人配属一名专属文化导师。他的主要职责是通过言传身教，让新员工尽快适应组织的管理风格，理解组织的文化倡导，迅速发挥其战斗力。简而言之，就是教导新员工“做正确的事”。置于“如何把事情做对”，那是技术层面的事，应交给他的直接领导去教授。

文化讲师。相当于文化的专业教官。由他主持新人培训的“文化专场”。因为他的岗位比较特殊，所以他的任职要求也比较高。首先，他应该是公司“老炮儿”，对公司文化烂熟于心；其次，他应该在公司里取得了一定成就，用以佐证“遵循公司的价值观，就能在公司有好的发展”。再次，他应该具备一些演讲的能力，或者至少有自己演讲的风格，不能太呆板，最好是激情四射，能“嗨”动他人的人。

文化代言人。从“新兵”中选出一部分文化代言人，赋予一定的要求。比如：文化穿越的五个任务。让他们在试用期内，就着手学习和践行组织的价值观倡导，并在完成任务的同时，线上打卡、集徽章、换礼品……想怎么折腾都行，你看着办吧。

价值观捍卫者。准确的说这个捍卫者不是选出来的，也不是任命的，而是自发的。我们鼓励员工在发现违背价值观的事情时，当场予以纠正，或者事后上报管理者，由管理者采取必要措施。这样的人，我们将为他颁发“年度价值观捍卫者”大奖，奖励5万元。（我随手写的，该奖多少钱，我说了也不算。去请示领导吧。）

非物质文化传承人。关于这个群体，可以理解为“文化巡讲师”。其人员主要由每年的文化大奖获得者构成。每一季度，他们都要在公司范围内开展巡回演讲，将自己的事迹讲述给大家，以激励更多的人按照价值观的倡导，做出更大的业绩。

文化审计官。文化官认为这个审计官的地位还是比较高的。他要定期对整个组织的文化现状进行评估，得出分析报告。指明组织存在的文化障碍、文化发展的不良趋势以及未来文化改进的方向。

这些角色的职责定位，暂时不写了，要写清楚的话，至少1万字，我受不了，你们也受不了。（下期再写）

第五步，基层员工。不想写了，因为他们不是关键“少数”~

对于上述关键少数中的文化官和文化大使，要定期进行文化赋能。赋能内容包括文化建设的思路、团队文化建设的工具、文化与战略匹配的方法、文化建设工作坊等。

你也看累了，我也写累了，下面的内容，文化官精简一下。

(四) 定向赋能 —— 赋予文化管理能力，渗透经营管理场景

定向赋能的目的，是让干部、文化工作者（含文化官、文化大使、文化审计官）、以及广大员工，在文化共创、共识、共行的过程中，有意愿、有动力、有思路、有方法、甚至有评价。也就是要完成人们常说，由“要我做”到“我要做”的转变。更是为了塑造领导们喜爱的员工 —— “不用扬鞭自奋蹄”的驴（打错了，再来）——不用扬鞭自奋蹄的人。

（1） 如何解决意愿问题

培养正向积极的组织氛围，是催生员工践行价值观意愿和动力的前提。如果人们在一个沉闷压抑的环境中，事事受阻，天天挨骂，那么组织的价值观还不如陌生人的一个微笑来的欣慰。如果组织中的人们相互关心、有事互助，管理者的管理风格不是支配和命令，而是参与和鼓励，那么至少人们的心情是舒服的，才有可能按照组织的倡导去做事。

可选择的做法有两个：一，针对管理者，培养正向领导力；二针对员工，实施正向鼓励措施。

A. 正向领导力培养

需要通过培训和工作坊的形式来培养，在此不多赘述（要写的话，也得1万字以上）

B. 正向鼓励措施

线下，可以围绕价值观（或价值观行为标准）制作“互评卡”“点赞卡”“积分卡”，每人一套，自由选择送出的对象。大家集卡片领礼品。

线上，可以针对干部和员工两类人群，开发“自由评价路径”。

对于干部群体。可以重点考察其领导力、规划力、人才培养力、协同协作力等方面。针对不同的维度，开发线上评价矩阵。每个人都有评价他人的权利，每个人也都有被人评价的权利。评价载体可以是徽章、点赞卡、分数等。对于表现优秀的干部，可以在晋升、项目选择、用人选择、带薪休假等方面享受优先权。

对于员工群体。可以围绕执行力、沟通效率、响应时效、责任担当、学习力、创新力等维度，开发评价矩阵。得分高的人，可以在加薪、升职、轮岗、培训等方面享有优先权。

总而言之，一定要培养大家相互评价，相互鼓励的良好氛围。让大家看到赢得众人赞许的实惠和所得。

（2） 如何推动思维转变

这一问题，可以通过培训来推动解决。课程的开发，可以围绕组织经营管理的底层逻辑展开，比如经营管理的一贯主张、选人用人的常用策略、对外合作的基本原则等等。要课程化展现，系统化培训。

（3） 如何锤炼文化管理能力

对于干部群体、文化部门、文化官、文化大使、文化讲师、非物质文化遗产传承人以及文化审计官等角色而言，文化管理能力的持续增强是非常必要的。那么如何保持文化管理能力的增长呢？

针对干部群体，开发《文化领导力课程》，定期培训

针对文化官、文化大使，定制性开发《文化管理工具包》，其中包括团队建设、使命型团队打造、团队文化共创、业务的文化融入等方面的工具和方法。然后以课程、带教的方式进行输出和赋能。工具示例：work-shop、work-out、world-coffee、Retreat、Open-space、Values auction、Core Value、愿景穿梭机、未来探索、欣赏式探询……（太多了，就说到这儿吧）

针对文化审计官，输出定向工具，比如文化感知工具、文化分析工具、文化共创工具等，授予其开展工作的思路和方法。工具示例：CVF、QBQ、三元模型、文化图谱、文化共创工作坊……

（4） 如何引导员工行为

引导员工行为最有效的三个方法：领导垂范、胡萝卜、大棒

这一项就不用了说太多了，当下流行的价值观考核、文化荣誉等都是有力措施。

关于如何撰写价值观考核的方案，文化官将在另外的文章里向各位做专项汇报。在此不再赘述。

(五) 融入管理 —— 嵌入组织制度流程，重塑组织商业实践

这里说的“融入管理”，更多的是指融入制度流程，也可以简称为“文化入制”。将文化的要求、倡导和禁忌融入制度是必要的。这将使组织文化在组织运转的层面打下烙印，不断沉淀。其另外一个意义是，使文化管理不再“名不副实”，而是让文化管理出现在组织的角角落落。文化入制的思路、原则和操作方式，可参照下图：

值得注意的是，文化入制最重要的一环，是文化与人力资源管理制度的融合。前文中已对人力资源管理的文化融入有所涉及，在此只针对选用育留中的“选”和“留”稍加阐释。

在“选”的环节，前文中已经提到了“文化面试官”这个角色。但是文化面试官作用的发挥，离不开面试内容的设计。在这里，文化官简述一下文化招聘的思路。

文化招聘，准确的说，应该是“价值观招聘”。价值观招聘的维度有两个：个人价值观的判断、个人价值观与组织价值观契合度的判断。这是两件事儿。

个人价值观的判断，主要是个人的价值准则、个人的价值追求、职业道德、社会公德、政治倾向。其考察形式，可以是一套问卷；也可以是面谈时的谈话提纲；还可以在谈话时抛出命题作文，比如：“你对XX时间持什么态度”。不管那种形式，都要有逻辑清晰的维度、定量分析的量表以及定性分析的结论。（想要问卷、提纲、命题作文？诉求告诉文化官，文化官为你定制）

个人价值观与组织价值观的契合度的判断：是以组织价值观为题，来测试应聘者在面对选择时的下意识的倾向性。考察的内容和方式，要依据公司的具体价值观来开发。