一，“管理就是协调”，这是孔茨的观点。

       在孔茨之前，法约尔提出了管理的“计划、组织、指挥、协调、控制”五大职能，他是把“协调”作为一项独立的管理职能。

       孔茨将管理定义为“计划、组织、领导、控制”四大职能，而唯独把“协调”从法约尔的五大管理职能中去掉，是孔茨认为，“协调”不应该是一项独立的管理活动，而是所有管理活动的内核要求。

       二，孔茨把“协调”上升到管理的本质属性。

       孔茨未单独把“协调”作为管理职能，而是将其融入到其它职能的实现过程，把“协调”提升到了管理的本质属性。比如计划时需要协调资源，组织时需要协调部门，领导时需要协调团队，控制时需要协调目标和实际结果，可见，协调应该是内嵌到管理的每一个职能中，而不是独立存在。

• 计划：协调目标与资源，比如协调生产和原材料等资源、平衡长期战略与短期预算。
• 组织：协调部门分工与权责关系，比如设计跨部门协作流程、团队协作。
• 领导：协调个体目标与组织目标（这是巴纳德的观点），比如通过激励与沟通化解冲突。
• 控制：协调实际绩效与预期目标，比如通过反馈调整行动。

       （以上都可以说，存在一些“协调有限的资源与无限的欲望之间的矛盾”。所以，题主的说法也不算片面。）

       孔茨把“协调”提升到管理的本质属性，也是对法约尔管理理论的继承和发展。法约尔是在工业时代的早期，那时企业的组织结构比较简单，明确、独立的“协调”职能可能足以解决当时的组织问题；而孔茨是在战后50年代，企业的组织已经变得更为复杂，“协调”可能更分散在各个层面、各个职能、各个过程。

       三，解决问题，才是管理的本质。

       然而，孔茨把“协调”上升为管理的本质属性，这一点却有一定的片面。

       为什么要“协调”？是因为有冲突、有问题、有矛盾存在，需要解决问题，而“协调”就是为了解决问题。从这一点看，解决问题才是管理的本质，“协调”只是一种手段。（可以参阅：什么是管理的本质？）

       四，“协调”的管理本质化的负面影响。

       “协调”，是被动解决问题的方式，当“协调”被认为是管理的本质，“协调”也就成为了理所当然的管理行为，工作中出现大量的“协调协作”的活动，以及要求职能、团队、个人的“协调协作”的意识，也就成了组织管理的常态。

       但是，我们必须认识到，工作中的协调协作，其根源是任务之间存在着相互的依赖关系。工作中需要员工大量地、频繁地参与协调协作，这对组织来说并不是一件好事。

       协调协作多了，工作中的偏差、误解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，从而给员工带来无形的压力。随着压力累积成巨，又会造成对团队协作的反噬，影响到组织中人际关系的恶化和员工的协作疲劳。协作疲劳主要表现为员工的协作意愿降低和麻木，然而，这种协作疲劳却自2013年左右开始至今，已经弥漫到了全球任意规模的企业，并且，协作量还在以每年30%以上的速度在增加，为企业带来了巨大的消耗。

       要消除或减轻员工的协作疲劳，就要降低员工在工作中的协作量，也就是要降低工作的任务结构和组织结构的复杂性。同时，通过工作流程的精益改进，消除不必要的协调和协作。

       与此同时，我们还需要在思想上、认识上和观念上有所改变。工作中依赖协调协作（尤其是依赖大量的协作），是组织在任务、结构、流程、管理等方面存在问题的表现。我们不能通过过度要求和强化员工的协调和协作意识，而忽略甚至无视组织在管理上进行改进的责任，否则，员工的协作疲劳就是必然的结果，所谓的愉悦工作、创新的激情，就是可望不可及的假象和形式。

       文化变革是一个漫长的过程。研究表明：一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变，需要 5~10 年甚至更长的时间。比如，通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历时 12 年；IBM 前 CEO 路易斯·郭士纳也花费了 5 年的时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的 IBM 文化，让大象跳起舞来。

一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求。

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阻碍中国企业文化变革

的五个传统观念和行为

       无论儒家文化、道家文化，还是佛家文化，作为中国传统文化的三个主要构成部分，我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息；道家强调以无为而有为；佛家强调立地成佛，普度众生。中国传统文化一脉的精髓是「国家兴亡，匹夫有责」。但是，传统文化折射在企业文化变革行为上，又有着另外一种状态。

1.重讨论不重行动

       喜欢讨论，喜欢寻找问题，喜欢评判和发表看法，但是不愿意做出承诺和行动。在管理中，发现问题可以说人人都会，但是解决问题却是人人都躲。如果让大家讨论问题，会得到无数的问题；如果让大家给出解决方案，会发现什么也得不到。特别是当人们发现这些方案需要自己去做的时候，就更加不会得到什么。

2.重他人不重自己

       我曾经在很多场合说过这样一句话：「在中国，大家都活得很辛苦，因为我们用一生一半的时间看别人怎样活，用一生另一半的时间活给别人看，我们自己该如何活，没有想过。」可见，我们是以别人为标准的。

3.重形式不重内容

        比如，我在看一个行业资料时，业内人士很高兴地给我描述：美国排第一，中国排第二。我告诉他：第一、第二之间的差距非常大，不可以第一、第二的形式来看，而应该关注其内容。第一是第二的十倍，第二还有意义吗？又如，我们很多人都关心中国进入世界 500 强企业的数量，这个数字自然重要，但是更重要的是要看什么样的中国企业进入世界 500 强，这才是最关键的。

4.重权力不重责任

       对权力的崇拜可以说是到了极致，无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念。如果注重权力能够与责任相匹配，也不是什么坏事，只是可惜人们只是关注权力，并不关注责任。典型的例子是在称呼上，中国习惯免掉「副」字。更多的人要待遇、要权力，不要责任，甚至在社会上流行，做官要做副的。而人们只对领导者给予关注，用杰克·韦尔奇的话说：「每个人都是脸对着董事长，屁股对着顾客。」

5.重综合不重分析

       大部分人的习惯中，喜欢综合和归纳，所以我们看到很多决策都是一个综合决策，一个折中的选择，人们不会做原则性的争论，更不会做严谨的分析和论证，因此我们得到的往往是可接受的报告，而不是可行性的报告。

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企业文化变革流程

       企业文化变革历时长久，是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈，需要从领导者到员工的彻底努力，需要拥有一套系统的变革流程和步骤。

1.描述现有的企业文化

       企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规，然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。

2.构建新的企业文化体系

       每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视，仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果，价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。在日常生活中，对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号，员工们甚至采取嘲笑的态度。为此，构建新的文化体系时，一定要与企业战略、企业环境相匹配。

3.制定文化管理计划

       文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中，哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时，变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个变革工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制订变革计划的过程中，企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。

4.执行文化管理计划

       新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。

执行文化管理计划之所以困难，在于：

（1）规模本身就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。

（2）许多企业并不是首次进行文化变革，员工可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，已经疲于应付。

（3）信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。

       文化变革是一个全员参与的过程，虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固在于全体人员，因此，一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训，这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等，目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。

5.文化监控

       文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力，因此，必须对变革后的文化加以保持和巩固。很多企业有过这样的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而可能不如从前。

       新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，不仅缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行调控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。

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衡量文化变革成果的标准

1.达成共识

       文化的根本功能是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情，只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了。

2.形成企业员工的行为习惯

       企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性，在一定程度上决定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应，企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束，导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为，而员工的行为影响利益相关者的感受，对内，导致了部门、个人之间的互动方式；对外，影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

3.承担企业责任，实现社会的期望价值

       多年前，我曾经把企业的责任概括为四个方面：

（1）提供好的产品服务；

（2）要有利润；

（3）不断提供就业机会；

（4）实现社会的期望价值。

       企业责任就是企业得以存在的理由，正像其他的有机体一样，企业的存在是要有理由的，要么产品特别好，要么能提供就业机会，最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。换个角度说，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以，只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合，找到这个结合点，企业就能生存。

       总体而言，经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释，但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展，必须有企业文化作为支撑，必须培育一种长青的企业文化。

       企业文化对企业来说是一笔巨大的财富，在长期的经营活动中，伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响了企业的发展，况且，过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此，一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势，只有主动的导入和塑造，才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。

       路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长，也不能短期见利见效，但如果真正得到企业的重视，并有效利用它的特性，在文化变革上保持决心和耐心，坚定不移，坚持去做，就能帮助企业构建新的竞争优势，获取新的市场地位。

       麦克莱兰于上世纪70年代初提出，人们在基本的生理和安全的需要得到满足后，会产生对成就的需要，它会驱动人们去追求成就、权力和归属感这三种高级别的需求，尤其是高成就需要。

       基于成就需要理论，在组织管理中，管理者理解员工的成就需要，对于提高工作成效至关重要。管理者可以通过设置目标、提供即时的反馈、创造具有挑战性的工作环境，就可以激发员工的成就动机，从而提升他们的工作表现和满意度。

       一、麦克莱兰的需要理论

麦克莱兰的需要理论，主要关注三种需要：成就、权力、合群。

1、成就需要，人们期望实现目标，追求卓越，争取成功的欲望。

2、权力需要，影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人，

• 喜欢承担责任，努力影响其他人；
• 喜欢处于竞争性和重视地位的环境；
• 他们与有效的绩效相比，更关心威望和获得对其他人的影响力。

3、合群需要， 建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。

       二，高成就需要者与其他人的区别

通过对成就需要的研究，麦克莱兰发现，高成就需要者与其他人的区别之处主要在于以下三个方面。

第一，高成就需要者追求的，是个人成就，而不是成功的报酬本身。

第二，高成就需要者有着使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。

第三，高成就需要者寻求的环境具有以下特点：

• 更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。在这样的情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈，以便于判断自己是否有改进。
• 可以设置具有中等难度或挑战性的目标，比如使成功和失败的可能性基本上相近，因为这是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。

       三，高成就需要者不一定是一个优秀的管理者

在麦克莱兰的调查研究中，有不少的事例或证据表明，

第一，高成就需要者在一些创造性活动和一些高挑战性活动中，更容易获得成功。比如经营自己的公司，管理一个大组织中的一个独立的部门。

第二，高成就需要的人，不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。因为，高成就需要者感兴趣的，是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。

第三，在大型组织中出色的总经理，也并不一定是高成就需要的人。

       四，麦克莱兰成就需要理论的局限性

第一，麦克莱兰对调查研究样本的选择，存在一定的资质限制。比如对被调查人的智商、学历和成绩、一般人文常识与相关的文化背景知识等的限制。因此，麦克莱兰的成就需要理论，可能对知识性群体的适应性会更广。

第二，麦克莱兰的研究，没有直接和生产率和满意度的测量相关联。

第三，对于高成就需要，对于企业来说，可能只适应于20%左右的员工群体。