一、招聘风险

招聘是人力资源管理的重要环节，但是不合适的招聘决策会对企业产生负面影响。首先，招聘错误可能会导致员工流失率的增加，因为不适合企业文化和职位要求的员工往往不会长期留在公司。其次，不合适的员工可能会对企业形象和生产效率产生负面影响，甚至是引起客户不满和投诉。因此，企业应该加强招聘流程的管理和筛选，确保招聘的员工符合公司文化和职位要求。

二、员工离职风险

员工离职是企业人力资源管理中常见的风险，如果员工流失率过高，企业的生产效率和员工士气都会受到影响。另外，员工离职也会导致企业的成本增加，如招聘和培训成本。因此，企业应该关注员工的工作满意度，提高员工福利和待遇，加强员工培训和职业发展，从而降低员工离职率。

三、薪酬风险

薪酬是企业人力资源管理中的一项重要任务，但是不合理的薪酬制度可能会导致员工不满和流失。另外，不合理的薪酬制度也会对企业的财务状况产生影响。因此，企业应该制定合理的薪酬政策，考虑员工的绩效和市场竞争力，以及企业的财务状况，从而保持员工的满意度和企业的财务稳定性。

四、培训风险

培训是企业人力资源管理中的重要环节，但是不合适的培训决策可能会导致浪费时间和金钱。首先，不合适的培训可能会让员工感到无聊和失望，从而影响员工的士气和工作积极性。其次，不合适的培训可能会让员工学习到无用的技能和知识，从而不能为企业创造更多的价值。因此，企业应该制定合理的培训计划，根据员工的职业发展需求和企业的战略目标，选择合适的培训方式和内容。

五、合规风险

企业在人力资源管理中必须遵守相关的法律法规，否则将面临一定的合规风险。例如，违反劳动法规定的用工制度，将导致企业面临罚款和赔偿的风险。因此，企业应该加强对劳动法规的了解和遵守，制定合法合规的用工制度和管理规定，防范合规风险的发生。

人力资源管理在企业发展中起到至关重要的作用，但同时也存在一定的风险。企业应该加强人力资源管理的风险管理和控制，从而保持员工的满意度和企业的稳定性。

一、什么是资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本一效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作
用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估(一)评估标准

人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

   总体人力资源管理绩效
   人力资源部的成本和绩效

2.员工满意度测量

   工作满意度
   对人力资源管理职能的满意度

3.员工绩效的直接测量

   流动率
   缺勤率

   次品率
   其它质量测量

   工作转换要求率

   抱怨率

   安全事故率
   员工改进建议数目

人力资源部效果评估标准

   主观标准
   来自人力资源部的合作水平

   直线主管对人力资源部的效果的观点
   人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

   员工在人事部门的信任和信息
   处理问题的速度和效果

   人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
   向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

   顾客(员工和主管)的满意或不满意
   管观标准

   人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
   行动目标的完成程度

   完成要求的平均时间
   依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

(二)评估过程

评估目的一评估范围一评估人员一信息来源及类型一信息收集一评估结果

第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍

南京大学教授赵曙明(1999)概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资
源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。

       学术界对经济全球化概念尚未形成统一的定义。就相对共识的解释而言，经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动、优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。

       经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化，即以国家边界分割的国际市场向无国界的一体化国际市场发展，并最终形成全球统一市场；生产要素配置全球化，资本、技术、知识以及人力资源等生产要素趋向于跨国界自由流动，逐步实现全球范围的合理、优化配置；企业全球化，跨国公司在全球经济活动中发挥越来越重要的作用，并出现一批由跨国公司发展而来的“全球公司”其他企业的生产经营活动也涉及不同程度的国际联系。

       经济全球化及其所具有的基本特征，正在对人类的经济活动、社会生活、组织管理等各个领域产生深远的影响，同样也对人力资源管理产生日益明显的影响。现阶段，经济全球化给人力资源管理带来了一些新课题。一是稀缺人才的“零距离”国际竟争问题。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共有共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。

       从实际情况分析，在知识经济时代人力资源供求关系上，中低层次的劳动力相对充裕，高层次人力资源相对不足，高端人才尤其显得稀缺，全球性人力资源竞争势必体现为高层次紧缺人才竞争。同时，在经济全球化的国际环境中和开放引资的国内背景下，越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，因此，全球化紧缺人才竟争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争，即国际化人才竟争国内化，而在这场人才争夺战中国内的国有企业等组织又缺乏竟争优势。

       如何应对“零距离”的稀缺人才竞争，如何克服人才竞争中的“马太效应”，如何吸引和留住组织所需要的人才，这是经济全球化时代背景下人力资源管理的新课题，尤其是对国内的国有企业等体制内组织来说更是如此。

       二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。近些年来，为了规避或降低竞争结局的风险及成本，“双赢”或“多赢”的竞争模式正在取代传统的你死我活或两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，由此，企业间尤其是大公司的跨国兼并和收购之风盛行。

       企业并购中涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中，人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、管理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，是否有能力以及如何进行取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应，并通过人力资源和人力资源管理制度的有效整合，实现产品、市场、技术、资本的整合，这是决定企业并购成败的关键。

       互联网是指建立在当代计算机技术和通信技术基础上的相互连接的全球电脑信息网络系统。自上世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展。在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式和管理方式的历史性变革。

       工作方式历史性变革的核心概念是远程办公。远程办公(Teleofficc)是指办公人员通过电子通讯手段在传统集中化工作场所之外的任何地点进行分散化办公，其典型的工作空间特征是小型办公室和家庭办公室(SOHO)，同时也包括公务旅行中的客房办公室和车厢办公室(TO)。另外，在工作时间特征上包括每周在家工作一天或两天的偶然在家工作(WOAH)。远程办公者常常被称为“电子员工”或“SOHO族”。

       传统在家上班的人群大多是自由职业者，如作家、画家、音乐工作者、律师、记者、编辑等，但目前在互联网及信息技术的催化下已经扩大到越来越多的行业领域和职业领域。

       据统计，美国在家上班的人数,2000年为420万,2001年为500万，其中硅谷的1.4万居民中有15%的人在家上班；日本在家上班的人数,2000年是246万，
2002年增加到300多万(占全部就业人口的5%，**年将达到445万；我国的香港地区目前有不需到公司上班的流动员工45万人(占全部工作人口的15%。在企业界，IBM公司的20%以上的员工取消了坐班制，加拿大的北方电信公司有25%的员工在家上班。

        另据预测，今后采取远程办公方式进行工作的人数将会以年均15%的速度扩大。随着网络技术的进一步发展和远程办公系统技术方案的逐步成熟，凡是人机对话的工作(即在电脑显示屏前点击键盘和鼠标进行工作)几乎都可以实现远程办公。

       可以预言,21世纪将在更大范围出现一场工作方式或办公模式的革命，这就是地点分散、时间弹性的工作方式取代工业时代的那种集中地点、统一时间的传统工作方式。这场工作方式的革命如同工业化工作方式取代分散化的农业工作方式一样具有历史意义，所不同的是土地加锄头变成了家庭加电脑。

       管理方式的重大变革是人力资源管理的“E”化。E化人力资源管理(HER)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用叮技术手段在互联网上实现人力资源管理的电子化。

       目前，欧美国家的许多大公司尤其是I行业的知名企业，如通用、IBM、GE、微软、朗讯、思科等，都在不同程度上进人了人力资源管理的期“E”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等爪企业，也已经进入了人力资源管理的初期“E”化阶段，越来越多的国营企业以及其他企业开始筹划“E”化和触“电”项目。

       据有关机构2003年初的抽样调查，有超过60%的国内企业计划在以后的两年中着手进行HER建设。人力资源管理的“E”化范围将随着I技术及HR软件的成熟发展而逐步扩大。初期阶段主要局限于事务性管理活动层面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期阶段从事务性管理层面扩展到常规性管理活动层面，涉及网上招聘、网上培训、网上学习、网上考评、网上沟通等职能；后期阶段将在系统整合的墓础上实现自上而下的战略性E化人力资源管理。HER不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，也就是说，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。

       知识经济时代不同于工业经济时代的一个历史性变化是知识员工成为主体管理对象。据有关统计与预测：20世纪初,体力员工与知识员工的比例关系为9比1；20世纪中叶为6比4；20世纪末为3比7；到2010年体力员工与知识员工比例关系将成为2比8。

       如果说已经过去的20世纪是以体力劳动者为主要对象的人力资源管理时代的话，那么，21世纪则是一个以知识员工为主体对象的人力资源管理时代。按照当代管理学大师彼得·德鲁克的定义，知识员工是指掌握和运用符号及概念、利用知识或信息进行工作的人。主要用“头脑”进行工作的知识员工，其受教育程度、需求结构、工作期望、价值观念、行为能力等,都不同于主要依靠“肌肉”进行劳动的体力员工。因此,管理对象的历史性变化,必然逐渐导致管理理念和管理模式的变革。

       管理理念的变革先行于管理模式变革。知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理,首先需要确立经营知识和人才的发展理念。既然在知识经济形态中知识取代了资本而成为核心生产要素，知识创造财富的逻辑改变了资本产生利润的生财之道,企业组织的经营理念就应该由经营资本转变到经营知识的思路上来。

       知识的载体是知识员工尤其是拥有知识优势的人才，经营知识的理念又推导出经营人才的理念。按照这一逻辑，知识和人才可以看作推动社会和组织发展的核心竞争力。正是基于这种认识，近几年来，人们提出了人才强国、人才强市、人才强企等人才强“X”的发展战略。其次需要确立员工主权的根本理念。有史以来，无论是工业经济时代还是农业经济时代，劳动者都处于被资本或土地雇佣的依附地位。

       但在知识经济时代，知识成为支配资本等其他生产要素的核心要素，知识又存在于知识员工头脑之中，何况知识本身是智力工作者所创造的，因此，从知识经济的本质特征中必然引申出知识员工主权的结论，或者说员工主权是知识经济应有之义。再者需要确立人本主义的管理理念。

       工业经济时代，由于劳动者在生产要素的组合关系中处于依附地位，人事管理和人力资源管理奉行的是组织本位、工作本位和管理本位，实行的是一种很少考虑劳动者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。

       知识经济时代，知识员工成为主权者，对主权者的管理应该是一种充分考虑工作者因素的人本主义管理，反过来说，人本主义管理理念是员工主权理念的体现。人本主义既体现于组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理战略之中，也体现于尊重管理、关怀管理、赞扬管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。