在企业管理领域，所谓“文化”，是指一个团队实质上倾向、推崇的做事方式、做事理念。它特别体现在没有具体指令、具体规章的时候，企业成员会如何决策。

       社会学中有一个非常关键的数字，叫做“顿巴数”，是由英国人类学教授罗宾·顿巴研究发现的。它的含义是，一个现代智人能够同时维持的稳定有效的社交联系人数。研究发现这个数字平均是在150左右，它受限于人类大脑的结构。

当一家公司的规模超过150人之后，最高管理者的影响力就不可能直接遍及所有人了。这是因为他已经不能与企业中所有人维持稳定有效的社交关系了。而企业的内部流程不可能规定所有事情的处理方式，就算规定了所有的事，也决没有任何绩效体系能够使得所有的规定都得到有效执行。所以必然会有一些事情的决策，要依赖于企业文化。

有很多人有一些错误的理解，以为企业文化就是什么吃斋信佛、搞孝道文化，或者团建去哪里碗。企业文化是企业的一种行为模式。它不是写在墙上、挂在嘴上就行了。企业的文化是通过种种企业制度支撑，通过一次又一次方向一致的决策、奖惩、宣导，最终深入人心。它受管理者的风格影响很大。

       一家大企业的文化，往往会受到其创始人的影响。

       创始人在企业从几个人到几万人的整个发展过程中一直管理企业。就算他没有刻意贯彻某种文化，他的做事方式也会在某些方面深刻影响整个公司的文化走向。谷歌的精英工程师文化、亚马逊的节俭的文化都是从创始人那里来的。

       如果创始人没有刻意贯彻某种文化，或者在这方面失败了，那么等到企业超过1500人规模的时候，这个企业就会在不同的部门形成不同的具体的文化——尽管这些文化可能在某些方面带有共性。这是因为创始人此时已经不可能直接影响到全部经理了。不同部门的具体决策者必然会有其自身的做事风格，如果没有得到统一，就会自然而然地显露出来，形成这个部门的文化。

       只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。

       缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。

       这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。

       一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。

       文化决定战略

       创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。

       同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。

       而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它很难走整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但就很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离好市多的战略定位。

       因为这个原因，大型企业的战略转型总是极度困难的事情。战略转型常常要求有配套的文化转型。战略转型跨度越大，配套的文化转型难度就越高。

       总而言之，企业文化是一个大企业极为关键的方面。