当前，大多数企业都在重塑自己的企业文化，宣扬自己的企业文化，强化对从愿景、使命、价值观，到制度、流程、行为规范和企业识别等等的宣传、培训。而在企业的行为层面，有的会出现和企业所主张的价值观严重相悖的行为，或是企业的大多数员工的行为偏离价值观，我们称之为企业的伪文化现象，其根本原因是企业的价值观没有被内化，价值观只停留在感知或认知的层面，而没有深入到企业员工的行为和结果层面。
第一种现象，把企业文化作为市场推广和销售的策略。
这种现象有另外一个词，叫做文化营销。它侧重于企业文化的对外宣传，树立企业外在形象，通过打文化牌，抬高身价，以锚定更多的客户。而在企业内部，员工的认知和认同度不高，更不能体现在员工行为层面。
这种现象出现在本世纪初，原因在于企业对文化建设及其目的还不是很明确。
第二种现象，企业价值观主要是商业和职业道德
企业的价值观以商业和职业道德的最低要求以及时髦的管理概念为主，对企业的主营业务及发展不具有实质性的指导意义，这也可以说是第一种现象的升级版。
比如，只要关注一下当前国内外一些一流企业的价值观，就会发现它们好像是亲兄弟，基因相同，其关键词无外乎是包容、诚信、客户、绩效、协作、创新、社会责任等等一些相似高大词句，只是大家的解释有些许差异罢了。
出现这种现象，主要原因在于企业不清楚需要什么样的价值观，才能真正适合并支持企业自身的业务的发展。
第三种现象，缺乏价值观支撑的标题或口号文化。
比如国内外很多一流的制造企业把精益文化作为其企业文化的核心，但却看不到精益的行动，甚至在其现场可以看到很多低效浪费的行动却会当成精益的成果来展现。出现这种现象的根本原因，是企业没有把精益的理念上升到企业的价值观的层面而融入到企业的各项规章制度、业务流程、工作方法中去，从而落实到行动当中。
而作为精益文化发源地的丰田汽车认为“丰田模式是一种文化，而非是一套提升效率与改善的工具”。丰田在其纲领的第4条明确“切戒奢侈浮华，力求朴实稳健”，在其宗旨的第5条明确“杜绝不必要的多余”，在其经营理念第3条明确“对生产——以精简为手段，追求低成本”，可以说，丰田的精益生产方式，正是把丰田纲领、丰田宗旨和丰田经营理念落实到其制度、流程、工作方法以及员工行动中的结晶。同时，也正是因为有丰田这样的日本企业，才有了美国各界对企业文化的研究和企业文化理论的发展。
第四种现象，“老板文化”。
在实际的职场中，员工也会做出迎合老板喜好（不能被写进企业制度里的）的选择或决策，并可从中获得更多的资源和支持，以及加薪晋级。长此以往，老板的个人喜好和主张，就会潜移默化为员工选择和决策的行为标准，从而形成所谓的“老板文化”，这是一种不能落实到文字或制度的中潜文化。
可见，“老板文化”也是企业文化的一种病态，其根源在于老板本人的观念、价值主张等等，不能大大方方地写入企业的制度、流程，引发员工很多揣摩，从而出现言行不一
第五种现象，企业亚文化现象。
二十年前，学术界和很多企业还把企业亚文化建设当作企业文化建设的主流方法，最近十年好像听不到亚文化一词了。同时，大家也基本认同企业亚文化会弱化企业的主流文化，甚至会对企业文化形成撕裂。而在一个企业中，不同的团队出现不同的亚文化，这势必要对不同团队之间的合作进行跨文化管理
当前，企业亚文化的现象又有所复苏的迹象，有些企业开始热衷于建立职能部门文化、班组文化、小群体文化、圈子文化，这也就是企业文化弱化的开始，最终就是混乱和没有文化。
第六种现象，企业的行为严重背离企业所宣传的价值观。
比如美国安然、美国通用汽车、GE、三鹿奶粉等企业宣扬的企业文化和价值主张，都会明确其对客户的关切，毕竟客户才是企业的衣食父母，但这并不代表这些企业就会把客户利益放在第一位，甚至还会有“店大欺客”的“潜文化”。因此，我们在评价一个企业的文化是不是伪文化时，既要听其言，更要观其行。
当然，企业有了扎实的文化底蕴，并不代表企业就不会出现有违价值观的问题，只是企业会在第一时间及时解决问题。就像丰田主张杜绝浪费，并不代表丰田就没有浪费，只是丰田会建立制度抑制浪费和推动全员改善及时消除浪费。而不像有的互联网大厂，出现了干部性骚扰下属的有背其诚信和尊重员工的价值观的事件后，不是立即按照其价值主张处理涉事员工，而是拖个十天半个月后迫于舆论压力才处理，这就是一种典型的伪文化。
