当前，企业正面临着一个不稳定的、不确定的、复杂的和模糊的（VUCA）的营商环境，传统的管理方式和组织方式，可能难以快速响应VUCA带来的市场变化。企业都希望在快速变化营商环境中，能够更灵活地、更迅速地做出分析、判断和决策，以便在短暂的窗口期内能抢占先机并站住脚。因此，企业对组织的敏捷性有了更多期盼，敏捷组织的概念、模型等也孕育而生。
       一、“敏捷组织”的概念由来上世纪80年代美国提出敏捷制造的概念，并在美国国防部的推动下，优先在美国的军工单位开始了敏捷制造的实践。敏捷制造主要是采用技术集成、模块化与可重组、柔性制造和军工体的动态联盟（相当于现在的供应链合作管理）等方式组织产品的设计和生产，为适应这种生产方式，企业在组织结构、人力资源和供应商合作上都做出了相应的变革，这是最早称之为“敏捷组织”的模式。2001年2月，美国17位致力于轻量级软件工程的大师就“敏捷方法”达成了一个共识——敏捷宣言。这个宣言倡导“敏捷”的四大核心价值主张，提出了一十二项敏捷原则，就一直主导着全球互联网企业和项目管理型组织的敏捷实践的方向，其影响也同时扩展到其它行业和业务领域的团队管理，敏捷组织的概念也由此而生，但更多还是指互联网行业采用Scrum、Spotify等方法进行工作或项目管理的组织。
       而在敏捷组织的特征定义上，麦肯锡提出了敏捷组织应该具有五大特征，即共享愿景、团队赋能、快速迭代、以人为本、技术领先。共享愿景（北极星）：组织有着明确的方向和目标，并得到所有成员的认同，成为大家努力的方向。团队赋能：构建了众多小型的、高度授权的团队网络，这些团队能够快速响应外部环境的变化，每个团队也都拥有完成任务所需的自主权。快速迭代：通过缩短决策周期和学习循环，将工作分解为小项目，快速执行和迭代，以适应市场和技术的快速变化。以人为本：有着成熟的企业文化，鼓励员工参与，领导层通过支持和服务员工，促进团队高效协同工作。技术领先：重视并积极采用新技术，并利用技术提升产品、服务和运营的敏捷性，不断进行技术升级和创新。麦肯锡为推广其敏捷组织的概念，还相应提出了“北极星”（一套KPI体系）、敏捷领导力、敏捷文化等一系列概念，以支撑其敏捷组织的特征体系。

       二、敏捷是组织的一种状态
       从敏捷制造到敏捷宣言，再到麦肯锡的敏捷组织，已经40多年，但当今还是没有一个明确的、比较权威的“敏捷组织”的要求、状态或模式之类的概念。实质上，敏捷只是组织的一种状态，组织的敏捷和约束是一个自我调节的循环系统（见上图），敏捷和约束的自平衡是系统的内在本能。敏捷的组织，只是敏捷会多一点，约束会少一点。因此，从根本上来说，就不存在什么“敏捷组织”的模式，而是所有的组织都具有敏捷的特性。要提高组织的敏捷性，就需要针对具体的约束采取具体的方法，而且这些方法更多是以技术为主导，而不是组织模式的变革。比如丰田汽车的精益生产相较于传统制造方式有着更高的敏捷性，丰田这种更高的敏捷性，是通过看板管理、追求更短的制造周期的改进、快速换型、多能工培养等等的工具和方法实现的，而丰田在组织结构或组织模式上和大多数的企业并没有什么显著的差别，甚至在组织结构的层级上还要多于一般的企业。

       三、向抗日游击战学习，提高组织的敏捷性

       对于提高组织的敏捷性，最值得借鉴的成功经验，是中国共产党领导的抗日游击战。然而，不管是“敏捷宣言”还是麦肯锡的敏捷组织等概念，都不太符合中国共产党开展的抗日游击战的组织状态。而抗日游击战的组织状态，又是到目前为止最为敏捷的一种组织状态，我们可以从抗日游击战的六大方针中借鉴到提高组织敏捷性的一些方法和原则：第一，组织首先要识别出哪些任务需要或适合采用敏捷方法。比如在抗日游击战时，主动灵活（敏捷）是针对进攻战（而不是防御战）、外线作战（而不是内线作战）。对于企业来说，敏捷应该主要关注于非主营业务、非例行任务、项目任务等。第二，组织上要保证任务团队能够主动地、灵活地、有计划地完成任务，这需要系统考虑决策权的独立性。对于上述三个方面出现冲突时，优先选择争取主动权，依次是灵活、计划；对于计划性，可以存在不严谨，但需要时刻关注计划的变化并不断完善。第三，敏捷和组织约束是一个自我调节循环，敏捷的任务和方法，就必须和组织的战略和正常管理相配合，并要向管理的正常化发展，这和游击战要和正规战相配合，并向运动战发展是一样的道理。第四，建立敏捷的工作原则、流程和纪律，以约束各个敏捷团队任务的执行，以及不同敏捷团队间的协作。第五，确定正确的指挥关系。指挥关系会随任务而发生变化，但每一次变化都必须明确，并且尽量保证指挥的现地、现事和现时。可见，组织的敏捷性，不在于组织的结构或模式，而在于做事的方法（管理和技术）。当企业将组织的敏捷性进行模式化成敏捷组织时，实际上，约束也就同时增加了。