“我们可以将管理者类比为交响乐队的指挥。在指挥的努力下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。” ——德鲁克，《管理的实践》
       很多人都把管理者（或领导）比同为站在台上指挥着交响乐队演奏的指挥，管理的工作就是指挥、控制每个乐队成员按照规定的旋律和节奏演绎出动听的音乐。但是，对于一个乐队的指挥来说，真正的工作并不是站在台上指挥演奏，而是在台下为完成演奏所进行的一次次的排练和准备。
       随着时间的推移，会涌现出各种时尚的管理概念。管理的工作，正被当前如目标管理、执行力、领导力、赋能等各种新的概念，描述得如同站在台上的乐队指挥一样光鲜亮丽，却使管理者离现实的工作越来越远。
       管理者真正要应对的，是由时间、空间变化而出现的各种不同的问题，而非不同的“管理”。            
       一、管理的工作
       管理的工作有什么？管理者该做什么？
       德鲁克对此有过明确的阐述，他认为管理的工作有五项基本作业，即制定目标、工作分类和安排、激励和沟通、成果评价、培养员工。
       德鲁克对管理工作的界定，正在逐渐把管理者从业务的现场赶进了一间间的办公室、会议室，或者是在出席各种仪式活动的现场，成为了“站在台上指挥着交响乐队演奏的指挥”。与此同时，也为管理的“唯目标论”、“唯结果论”提供了强有力的理论支撑。
       然而，明茨伯格通过对29位不同地区（国家）、不同行业、不同层级的管理者的陪伴一天的近距离工作观察、交流，并查看他们近一个月的工作日志，发现管理的工作并不是站在台上指挥着交响乐队演奏，而是为演奏所进行的一次次的排练和解决每一次排练所暴露出来的问题，这里面包括对乐曲的理解、舞台的布置、人员的安排、器材的管理等等，甚至还包括和音乐会赞助商对节目要求的沟通。
       明茨伯格发现，管理的工作是开放式的，工作的活动具有简短性、多样性和琐碎性，工作的节奏快并且干扰多，口头沟通是处理信息的主要方式（占78%左右）。
       管理工作的开放性和琐碎性的现实，决定了管理的工作很难有严谨的、长周期的计划（员工可以有长周期的计划）。管理者每天的活动事项中，有计划的事件不足15%，除非管理者整天都在会议中。
       随着管理工作的内容的不同，管理者会承担着不同的管理角色，比如领导者、联络者、发言人、决策者、危机和问题处理者等等。
       显然，明茨伯格的发现，正是大多数管理者的日常工作过程的真实写照。
       二、从系统、过程到问题的工作思维
       管理者每天要面对大量的、多样的、琐碎的、快节奏和多干扰的工作，如何保证管理者的每一个判断、每一个决定、每一个选择、每一个行为、每一条信息都能基本符合企业或组织的大局和方向，这对每一个管理者来说，无疑都是一个巨大的挑战。
       管理者要做到以上要求，就必须具有系统思维、过程思维和问题思维，并建立从系统到过程再到问题的思维逻辑。
       也就是说，管理者首先要建立对工作或业务的系统认知，然后用过程方法去认知系统中的过程。与此同时，管理者还要能快速地判断并抓住，系统和过程中的主要问题和问题的主要方面，再识别和找到关键的资源（尤其是关键人）去解决问题。
       只有这样，管理者才能够在紧张且快节奏的事务中，快速做出判断、选择或决定。否则，就会像大多数的管理者一样，给出摸棱两可的决定或指示，或者召集一个会议来讨论，或者推延，或者不作反应。然而，这些应对方式，却被大多数管理者当成是神秘的管理艺术。
        第一，系统思维——建立对工作和业务的系统认知。
        首先，我们要对工作或业务领域拥有完整和系统的认知。要知道，这个工作或业务的整体边界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或业务边界所处的外部环境（超系统）又如何？组成工作或业务系统的过程（子系统）有哪些？这些过程又是如何相互关联和影响系统的？过程、当前业务和业务环境各自的前身是什么？它们未来的发展方向和趋势又是怎样的？当前业务的核心资源是什么？资源的可获得性又如何？最后，我们还要评估，我们是否已经拥有开展工作所必须的知识和技能，如果没有，又如何去获得它们？         在认知整个业务的系统时，我们可以采用如下图所示的框架，帮助我们系统思考，并从不同的角度看待当前的业务，让我们可以突破原有的思维局限，从多个方面和层次看到业务资源的可利用性和业务前景，以便我们可以更好地理解整个业务。
       当然，我们也可以通过行业标准或标杆经验来建立对业务的系统认知，比如通过ISO9000质量体系标准建立对质量业务的完整认知，通过对丰田汽车的标杆学习建立对精益生产的完整认知。但是，在借鉴这些标准或标杆经验时，同样还是需要我们再思考质量体系标准背后的逻辑和假设，需要我们再思考