一，“管理就是协调”，这是孔茨
在孔茨之前，法约尔
孔茨将管理定义为“计划、组织、领导、控制”四大职能，而唯独把“协调”从法约尔的五大管理职能中去掉，是孔茨认为，“协调”不应该是一项独立的管理活动，而是所有管理活动的内核要求。
二，孔茨把“协调”上升到管理的本质属性。
孔茨未单独把“协调”作为管理职能，而是将其融入到其它职能的实现过程，把“协调”提升到了管理的本质属性。比如计划时需要协调资源，组织时需要协调部门，领导时需要协调团队，控制时需要协调目标和实际结果，可见，协调应该是内嵌到管理的每一个职能中，而不是独立存在。
- 计划：协调目标与资源，比如协调生产和原材料等资源、平衡长期战略与短期预算。
- 组织：协调部门分工与权责关系，比如设计跨部门协作流程、团队协作。
- 领导：协调个体目标与组织目标（这是巴纳德
的观点），比如通过激励与沟通化解冲突。 - 控制：协调实际绩效与预期目标，比如通过反馈调整行动。
（以上都可以说，存在一些“协调有限的资源与无限的欲望之间的矛盾”。所以，题主的说法也不算片面。）
孔茨把“协调”提升到管理的本质属性，也是对法约尔管理理论的继承和发展。法约尔是在工业时代的早期，那时企业的组织结构比较简单，明确、独立的“协调”职能可能足以解决当时的组织问题；而孔茨是在战后50年代，企业的组织已经变得更为复杂，“协调”可能更分散在各个层面、各个职能、各个过程。
三，解决问题，才是管理的本质。
然而，孔茨把“协调”上升为管理的本质属性，这一点却有一定的片面。
为什么要“协调”？是因为有冲突、有问题、有矛盾存在，需要解决问题，而“协调”就是为了解决问题。从这一点看，解决问题才是管理的本质，“协调”只是一种手段。（可以参阅：什么是管理的本质？）
四，“协调”的管理本质化的负面影响。
“协调”，是被动解决问题的方式，当“协调”被认为是管理的本质，“协调”也就成为了理所当然的管理行为，工作中出现大量的“协调协作
但是，我们必须认识到，工作中的协调协作，其根源是任务之间存在着相互的依赖关系。工作中需要员工大量地、频繁地参与协调协作，这对组织来说并不是一件好事。
协调协作多了，工作中的偏差、误解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，从而给员工带来无形的压力。随着压力累积成巨，又会造成对团队协作的反噬，影响到组织中人际关系的恶化和员工的协作疲劳
要消除或减轻员工的协作疲劳，就要降低员工在工作中的协作量，也就是要降低工作的任务结构和组织结构的复杂性。同时，通过工作流程的精益改进，消除不必要的协调和协作。
与此同时，我们还需要在思想上、认识上和观念上有所改变。工作中依赖协调协作（尤其是依赖大量的协作），是组织在任务、结构、流程、管理等方面存在问题的表现。我们不能通过过度要求和强化员工的协调和协作意识，而忽略甚至无视组织在管理上进行改进的责任，否则，员工的协作疲劳就是必然的结果，所谓的愉悦工作、创新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
