一、企业文化的概念

先交流三个基本概念：是什么？为什么？怎么做？

1、什么是企业文化

文化的定义可以追溯到人类学，在人类学中有两个概念：”文化”与”文明“。文化是人类征服改造自然、社会及人类自身的活动过程、成果等多方面内容的总和。文明主要是指文化成果中的精华部分，发展到一定阶段的产物和成果。文化塑造文明，透过文明可见文化！

后来从人类学，引用了这个概念进入了组织发展的领域， 笔者用一个RACE模型来对企业文化进行了定义：企业文化的RACE循环模型！文化的内涵是我们的认知想法，当然也可以称为态度(什么是“态度”？)、信念、准则（BVR系统：信念--价值--规）、价值观等词。

当然根据正式和非正式，群体的大小，又可以延伸出：正式文化、非正式文化和亚文化的概念。企业文化不建设也会存在客观的文化现象，对文化进行建设就是要将正式文化进行扩大，降低非正式亚文化对组织的影响。

• 正式文化：组织在制度中去强调和传播的文化

• 非正式文化：非制度性群体文化，是一种不符合制度规范，但是客观存在的文化；很多时候我们在文化建设的时候最大的冲突就来源于正式文化与非正式文化的冲突。

• 亚文化：也叫次文化，属于某一区域或某个集体所特有的观念，它能赋予人一种可以辨别的身份和属于某一群体或集体的特殊精神风貌和气质。一个组织会有很多个次文化；

  
  

2、为何需要企业文化

企业文化的价值，笔者可以概括为两个一致，从而实现内外的平衡。

• 基于RACE模型，可以看到，企业文化的一个价值是促进员工的行为于目标的一致，从而支持战略的实现，我们称为外部一致性，解决人与事的关系；

• 同时组织是社会性的，有人的地方就会产生关系，因此人与人之间需要协同，产生协同，这叫内部一致性，解决人与人的关系；

  
  

这个模型进一步演绎，可以解决四种关系：对自己、对他人、对过程和对目标。笔者在基于《企业文化价值观词典》的组织文化诊断与定义一文中，也将企业文化分为这四类。

3、如何建设企业文化

企业文化是组织发展中的一个重要场模块，笔者的企业文化建设的整体方法论是一个3D的逻辑。借用沙因的”莲花“模型隐喻，诊断如同挖根，定义如同树枝，落地如同开花！在每个D的阶段中都有具体的子场景。下面笔者就自己过去发表过的文章，基于3D框架为读者提供一个阅读导航！

其实组织发展OD的每一个模块都可以基于这3个D进行开展。

二、企业文化的实践

1、诊断Diagnose
诊断是第一步，也是最重要的环节，因为它将决定企业文化建设的核心内涵，过程如同盲人摸象，需从不同的“视角"进行“循证”，因为在不同的视角，我们可能看到不同的结论。

与此同时，更重要的是：企业文化的定位，不是科学问题，是组织的社会学问题，这个过程中我们需要组织中的人群体进行共识，因为共识，所以才能到后面的共创，共行，共享，最好到公好。

笔者针对不同视角，通过不同的形式，形成了如下的企业文化诊断循证棋盘，每一个点都是一种选择，当点的选择足够多的时候，我们就构成了组织中对企业文化进行循证的解决方案。

理论视角：

企业文化有哪些类型分类？基于“对立面”分析法的企业文化诊断管理实践中的“人性假设”有哪些？

标杆视角：

企业文化价值观诊断之“标杆分析法”国内在线视频行业的企业文化标杆分析生物制药公司都在强调哪些企业文化价值观？银行系金融科技公司都在倡导哪些企业文化？“杭州六小龙”的企业文化共性探究

员工视角：

企业文化员工（视角）调研中的洞察分析三句话，定位企业文化形象三句话，萃取企业文化的基因三句话，定位企业文化形象

领导视角：

基于群体工作坊萃取企业文化价值观---“继往开来”模型企业文化调研访谈的“C9模型”企业文化调研访谈的“4F模型

战略视角：

企业数字化转型，需要什么样的企业文化？AI工具化对组织文化的正负向影响探究

历史视角：

• coming Soon!

  
  

这里建议大家基于笔者的《企业文化价值观词典--COMPASS模型》来进行循证，基于《企业文化价值观词典》的组织文化诊断与定义一文中的五种技术很好地支撑上述的循证过程。

最终，我们将每个视角形成的结论放在一起，来看哪些文化的要素是高频出现的，促进组织内部的共识。本着企业文化建设中的“量化思维”应用，所有的方法论也通过定性半定量的手段实现了数字化，从而促进了这份群体共识。

2、定义 Define
在企业文化定义阶段有两个工作需要做（全脑定义法），最终输出企业文化手册，作为定义内容的承载。

• 右脑的形象概念定义，以一个形象概念进行包装，口号提炼，帮助员工来记忆；

• 左脑的具象行为定义，对每个文化理念进行解释，形成具体的行为规范；

  
  

行为描述

企业文化行为规范的“口语化”定义语法参考

概念包装

企业文化核心价值观的概念包装隐喻包装：大象的精神、茶与人生，人生茶语、在组织中失落的“工匠精神”、致敬"工匠精神"

手册编写

公司《企业文化手册》中可以有哪些内容？

3、落地（干预） Drive

文化定义好之后就需要落地，笔者首先强调的是企业文化落地，先选择好一个框架！这里笔者分享过的框架有：

‍‍‍‍企业文化落地的eXtion4框架模型，通过企业文化来提升员工体验---A5文化体验模型！企业文化建设的"4S"模型

同时，可以基于从组织量化诊断到文化落地项目来对组织落地的需求进行诊断，从而明确未来文化落地的项目需求。

这里我们站在被影响群体的视角来想，群体性态度改变需要经过一个4A阶段，因此组织需要发生的落地场景，就需要走过这4个个阶段，从而产生了组织文化的落地行为，分为4类：传播、教育、（行为）评价和奖励（行为反馈）！

Aware 让员工“知”：

文化周边：企业文化周边产品的选择与设计

Accept 让员工“信”：

文化故事：企业文化故事和案例开发的SCAN模型文化体验：基于企业文化的体验式培训设计参考

Adjust 让员工“行”：

文化机制：文化领导：基于组织文化的组织机制审计、组织发展需谨慎"习得性无助"文化复盘：如何组织一次企业文化的群体反思会？文化领导：企业文化领导力开发---E4模型

Award 让员工"获":

文化奖励：企业文化事迹的评价和表彰--CAR模型

更多围绕4A落地框架的企业文化落地事件的操作方法论，后续会不断更新和分享。最终通过企业文化建设的效果评估---A6模型来对整体企业文化的落地效果进行评估，从而不断改进企业文化的落地实践。

三、结束语

1、实践框架

综上所述，笔者经过近50个企业文化咨询项目的打磨之后，形成了企业文化建设3D解决方案，并基于AI进行了框架升级：

笔者通过过去的文章，分享了一些实践场景下的方法论，后续将基于这个框架不断分享和迭代，大家尽请期待。

2、实践问题

当然，在实践的过程中，我们会遇到很多问题，笔者不断基于大家的问题进行回答，并基于一些问题给出笔者实践下来有效的方法论，可以参考与企业文化实践者的对话（42个问题）。

3、情境下的方法论选择

笔者一直都很喜欢德鲁克的两本书《卓越成效的管理者》和《管理的实践》，结合企业文化，笔者的总结是：企业文化是组织发展的一种实践，追求有效！其它组织有效的，你的组织未必有效，因为组织情境不同！企业文化工作者的使命就是基于组织的情境选择有效的方法论构成我们的实践。笔者的3D解决方案不是答案，各位读者需要基于自己的组织情境来做选择。

4、OD五大模块的联动

整个人力资源开发笔者的框架是：

企业文化属于OD这个层次，整个OD的工作，笔者归纳为五个组；因此，企业文化的工作需要与另外的四个模块进行交叉思考，从而产生系统性联动，因为OD的复杂在于及时我们单模块研究，但是这五个组是一个组织的整体，他们互相影响，同时发生作用。

5、让过程发生！

很多人说这是一个不需要企业文化的时候，笔者说这是最需要企业文化的时候，企业文化会给我们带来穿越周期的价值，企业文化是组织长期主义的选择！

企业文化建设是一个过程，不要高估企业文化一年的效果，不要低估企业文化三年的作用，不要轻视企业文化五年的影响，不要忽视企业文化十年的塑造；我们唯一能做的就是“让过程发生”！