人力资源战略规划的两大基石是盘点与对标。第一，盘点现状，通过对人才的盘点，掌握组织人力资源的现实状况。第二，对标找差距，通过人力资源效能管理的对标，找出组织人力资源存在的不足，为后续改进工作提供指导。

人才盘点：摸清人力资源现状

01

人才盘点概述

1.

什么是人才盘点

知识经济时代，人才成为企业获取并维持竞争优势的核心资源，人才兴则企业兴，拥有人才的企业更有希望在市场中占据主动。随着企业对人才愈发重视，一种能够帮助企业评估人才数量与素质以支撑企业战略的方法得到了管理者的普遍关注与应用，即人才盘点。阿里巴巴集团前人力资源副总裁黄旭用两个隐喻介绍了人才盘点。第一个隐喻是整理衣柜，“我们隔一段时间要整理一下自己的衣柜，因为我们的衣柜里边有很多衣服是购买后不经常穿的，这类衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费”。第二个隐喻是整理书柜，“我们每年都要整理自己的书柜，很多书不准备再看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方”。人才盘点也是同样的道理，在企业里是通过人去做事情，再通过事情来判断人才的价值，因此要定期进行人员梳理。本书认为：人才盘点就是对组织的人才进行梳理、评价、再配置的过程。通过人才盘点，使人才与组织相匹配，进而支撑组织战略的实现。2.人才盘点的原因与时机为什么要盘点？好的职位需要好的人才，好的人才需要好的机会，机会和人才交互，企业就会越来越好。同时，企业在实际的人才管理中常常遇到如下困境（见图3-10）。

• 人才招募困难，企业中越是重要的岗位，招聘的周期越长且难度越大。
• 外部招聘的人才难以适应企业文化，“空降兵”的忠诚度较低。
• 企业没有为员工制定明确的职业上升通道或个人职业发展规划，致使企业内部人才流动频繁，人才因缺少发展机会而倾向于寻找外部机会。

企业在面对上述困境时，人才盘点就显得尤为重要。人才盘点帮助企业发现优秀员工，因材施教，提高其敬业度与忠诚度，进而实现企业价值与员工个人价值的统一。那么，企业应该选择什么时机进行人才盘点？这需要企业从宏观和微观两个层面判断。从宏观层面而言：

• 企业进行大规模的并购或业务重组。
• 企业处于战略转型期，业务策略、商业模式、运营模式发生巨大变化。
• 企业经营业绩高速增长，管理跟不上业务发展的需要。
• 外部环境发生巨大变化，市场、产品或技术亟须升级。
• 企业人才供给、分布不均衡。

从微观层面而言：

• 企业核心人才的供给不足，过度依赖外部招聘。
• 核心人才难以保留，员工流失率高。
• 关键人才的胜任力与绩效目标完成情况不匹配。
• 人才梯队出现断层，没有人才继任计划。

如果有上述情况发生，就需要企业根据其目的开展人才盘点。当然，人才盘点并不只是在上述情况发生时才进行，企业一年至少定期进行一次人才盘点。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，9一10月制定战略，11—12月做预算，2—5月做人才盘点。人才盘点作为三件大事之一，重要性不言而喻。3.人才盘点的类别（1）按大小分为个人层面盘点、组织层面盘点。

• 人员层面盘点：第一，结构盘点，如性别、年龄、学历、毕业院校及专业、职级、司龄、人员总量等。第二，能力盘点，如绩效表现、能力结构、能力水平、潜力、匹配性、稳定性。
• 组织层面盘点：盘点管理层次、管理幅度、判断权责，盘点部门，盘点流程。

（2）按主导部门分为关门盘点、开门盘点。

• 关门盘点：一般由企业的人力资源部门主导，通过与外部咨询机构合作，利用评价中心测评系统筛选出企业的关键人才。但该盘点方式往往只有企业高层及人力资源部门参与，或者更多地依赖于外部咨询公司的评价工具，只覆盖关键岗位。

对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。关门盘点周期短，效率高，可供选择的工具丰富多样，且保密性高。

• 开门盘点：由业务部门主导。人力资源部门的角色由主导者转变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。开门盘点主要有以下特点：
• 从CEO到基层经理都亲自参与，盘点要依赖于他们的评价结果。
• 业务经理主导。
• 人力资源部门的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点。
• 在一定范围内公开讨论对管理者的评价及任用。
• 盘点覆盖全员（不仅仅包括关键的领导岗位）。
• 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。

为了确保组织的人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理是主导者和实施者，人力资源部门是流程推动者。换句话说，开门盘点并不是企业高层及人力资源部门的工作，需要企业内多方配合来完成。

好干部是拆出来的年底了，做人才盘点的公司很多，像华为、阿里巴巴都在做。实际上，人才盘点也有大小的概念。小盘点小盘点指的是盘人，即把员工的情况大概摸清楚。这种盘点不单单是看员工的业绩，还要关注价值观，能力、潜能等多种要素。一般的人才盘点，从两个维度入手；业绩和价值观。看业绩，主要看员工好不好，行不行，看的是员工的当下﹔看价值观，主要看员工适合不适合，值得不值得，看的是员工和企业的未来是否契合。两个维度，像横竖坐标一样，可以按照好、中、差将人才分为九类，这就是人才九宫格。不同的格子配套不同的措施：有一类是明星员工，业绩好、价值观也非常契合公司，未来要给他们升职加薪，给各种机会；有些人业绩很好，但是价值观跟公司不契合，建议持合作的心态，不指望在他们身上投入长期资源﹔有些人绩效中等，价值观还行，需要给他们做一些轮岗或专门的培养计划；还有一类人价值观、绩效都很差，就直接放弃。大盘点大盘点不单单盘人，还要盘组织、盘业务、盘组织里人的发展机制，从战略层面思考现在的人跟企业战略、组织之间有什么脱节的地方，怎样做人才管理才能让战略真正落地，让组织真正释放价值。大盘点，首先要盘的是组织。打仗总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有人。新的战略，新的目标，要配套新的组织。组织就是舞台，有足够的舞台，就能够培养一批人。有些企业喜欢用人才来推动业务，撒豆成兵，给各种人才以舞台和机会，给予一方天地，成就一番事业。有了人才，还怕事业干不成？美的内部讲的一个概念叫“干部都是拆出来的”，把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部，有些能干的，直接把小部门干成了大部门，业务发展了，队伍也成长了。这是用培养人的思路来设立组织，是基于组织逻辑的人才培养。还有另外一种逻辑，基于牛人实现组织发展。有些人很牛，暂时没有适配他的组织，就要专门设立一个，先留住他，然后坐等开花结果。腾讯内部有很多大师工作室。比如腾讯收购Foxmail，那个邮箱在腾讯版图里不算特别，但马化腾觉得张小龙人不错，就把他吸纳进来，其实也不知道他能干啥，就让他先做QQ邮箱，后来通过内部赛马，跑出微信这样一个国民级应用。对待“失败者”，腾讯也很宽容。按照马化腾的逻辑，内部创业失败，不是业务的失败，是人才培养的成功。各种内部创业失败的项目人员，并没有离开腾讯，而是流动到各个核心岗位，让腾讯的业务充满了张力。天美工作室（腾讯游戏研发总部的成都分公司）这个团队其实是跟张小龙PK微信时败下阵的那群人。腾讯为了把这帮人留住，就给了他们新的机会，充实到其他事业部，孵化出新的项目。结果天美工作室开发出了一款现象级手游——王者荣耀。阿里巴巴对王坚也是一样，因人设岗，给机会、给资源、给空间、给信任，十年磨一剑，才有了后来全球领先的阿里云。企业在规划组织时，可以用两种方式：一是根据业务决定组织怎么分布；二是根据人才新设或合并一些组织。现在讲人才盘点一定是大盘点，首先看企业的战略意图是什么，盘人不是为了把员工分类，一定是为了想办法实现整个公司的价值。干部盘点：手中有图，心中有数当员工规模达到三五百人时，人才盘点的重点要放到干部盘点上。干部盘点和一般人才盘点的底层逻辑一致，最大的差异在于，要关注他和岗位是否同频共振。干部基本上处于组织的核心位置，如果一个组织有100个关键节点，其中20个关键节点出问题，就相当于20%的资源和人才队伍没有被调动起来。更糟的情况是，这20个节点均匀地分布，影响到全局。把握住关键节点，其他地方有点不顺畅，无伤大雅。干部盘点既是对上一周期的总结，又是对下一周期的展望。很多单位为了盘点而盘点，做完以后就没下文了。要站在未来看现在的盘点结果，做好干部规划。比如这100个节点里，有20个干部不行，下一步就是把他们换掉，或者提升他们的能力。干部一调动，整个系统可能就会变成一个正向的循环。假设你有100个核心干部，把他们管好，这100个人每人影响50个，就是5 000人。这100个人管好了，5 000人的企业就不会出大问题。华为2018年把总干部部从人力资源体系独立出来；小米、美团也成立了干部部这样的专门部门。手里有一张人才地图，才能做好干部管理的决策。如果对一个人的思想动态都掌握不了，下一步就不知道该不该用这个人。举个例子：如果一个人的人品不是那么正直，一定不能把他放到有特别大的利益诱惑的岗位上，否则他可能就会被拖下水。所以，做干部盘点要“手中有图，心中有数”。感知离职倾向，提前干预干部盘点除了价值观、绩效之外，还要包括离职的倾向。如果一个干部已经有了离职倾向，而且不可逆，就不应该把他放在重要的位置上。要提前预判，准备弥补他离开带来的人才风险。预知风险，主动干预。这也符合数字化时代的典型特征——状态全面感知，提前作出决策。某个人最近工作绩效较差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身边的人聊，甚至查看他的简历，看看他旷工的频次，判断他是否有了离职的念头，是到了投简历阶段还是已经到了面试、入职阶段。如果管理者用心，一定能感知到大概的离职倾向是0（完全没有），还是1（决意离职）。如果是0.1，0.2的状态，管理者可能会关注他关心什么，是离家太远还是工资太低，如果是离家太远，给他调一下工作时间行不行？如果这个人很优秀，给他报销打车费行不行？如果是工资太低，把他工资涨上去行不行？这个人原来要离职，管理者不主动干预，他的离职倾向可能就从0.1、0.5变成1，如果管理者主动干预，他的离职倾向可能从0.5又变成0.1。可惜的是，很多企业只会吐槽，干部莫名其妙就离职了，让人措手不及，却从来没有提前感知，未雨绸缪。心诚之至，不单单可以判断干部是否要离职，更能让干部放下心结，从一而终。

• 资料来源：张小峰 HR赋能工坊（ID，HR-empowerment）

4.人才盘点的误区尽管人才盘点对企业意义重大，不少企业也定期对人才进行了盘点，但由于在盘点过程中经常陷人一些误区，盘点的效果并未达到预期，甚至出现负面效应。我们对企业在人才盘点中可能会陷入的误区进行了归纳，大概有以下三种：（1）人才盘点可以解决问题。多数企业高层管理者在业绩下滑、人员流失率高，或人才能力的发展与组织业务的发展不匹配时，才意识到企业缺乏对人才的识别、培养与保留。寄希望于人力资源部门通过人才盘点解决企业遇到的问题就有些勉为其难，此时的人力资源部门既无明确的盘点目的，又无合适的人才评价标准及评估工具。我们应该把人才盘点工作作为企业运行过程中的日常管理流程，而非在企业已经陷入人才管理困境时才进行。因此，人才盘点的目的不是解决问题，而是发现问题。（2）人才盘点与绩效考核挂钩。不少企业将人才盘点与绩效考核相结合，通过最终的考核来确定优秀员工及企业存在的问题，进而进行相应的激励并实施改进计划。基于人才盘点的绩效考核往往只能衡量员工当下的业绩，不能对员工的未来发展进行预测。因此，单纯地将人才盘点与绩效考核强挂钩是不可取的，人才盘点仅是绩效考核的一个参考。（3）人才盘点是人力资源部门的工作。人才盘点是为企业战略服务、为业务服务的，不只是人力资源部门用来识别高潜人才，如果只是人力资源部门牵头开展人才盘点，业务部门与企业领导不关注、不参与，管理者并没有真正意识到建设人才梯队的重要性，那么人才盘点的效果就会大打折扣。因此，人才盘点工作既需要企业领导的重视也需要业务部门的积极参与，只有这样才能确保人才盘点的有效性。5.人才盘点的意义通过人才盘点，企业能更好地识别人才、培养人才和保留人才，进而建立人才梯队，提高企业竞争优势。不仅如此，人才盘点对员工个人也意义非凡，既实现了员工与组织的匹配，还明确了员工未来的改进及发展方向。（1）对组织的价值。组织通过人才盘点，对组织结构和人才进行了系统梳理，明确了未来发展所需要的资源及能力。人才盘点可以为组织战略落地提供支持。通过人才的供需分析及胜任力模型的构建等一系列工作，支撑组织战略的实现。通过对人才的梳理及评价，建立人才梯队，促进组织的持续健康发展。（2）对人力资源工作的价值。在人才盘点的过程中，通过人力资源部门与其他业务部门的互相配合、通力合作，更加密切了相互之间的关系，不仅使人力资源部门更懂业务，也让业务部门更理解人力资源部门的工作。通过人才盘点，组织建立起自身的人才评价标准体系，不仅有助于组织进一步吸引人才、培养人才及保留人才，而且使组织能够快速实现人岗匹配。（3）对员工的价值。通过人才盘点，员工可获知组织对人才的需求及自身与组织的匹配度，还会明确未来工作中改进及发展的方向。

人才盘点的工具

无论采用文档、幻灯片还是表格形式，所有盘点分析结果均需要形成书面文件。如组织盘点部分对组织架构的分析，当前组织架构是什么特点，管理层次和管理幅度分别如何，是否符合企业战略要求，未来是否需要调整等。只有形成书面材料，才能将组织中约定俗成的或不易推动的工作转化为有助于梯队建设的管理措施。

不同维度可采用的工具或方法如图3-11所示。这里仅对组织盘点表、人员盘点表和九宫格加以说明。

1.组织盘点表

开展组织盘点时，要明确最小盘点单位，并邀请业务部门负责人深度参与。组织盘点与人员盘点无前后顺序。不同行业或不同竞争策略下，企业关注的关键人群各有不同，组织盘点表中应列示所有关键人群类型，并对存在异常的数据以颜色识别系统进行标示。上下限、比值等管控要求的确定，须经过高管研讨并达成一致意见。

填写盘点表，理论值与实际值需综合考虑。例如，部分企业有借调人员、实习生等灵活用工模式，在分析实际工作量时，应该把该类人员算进来。国有企业还会面临人员退休、干部任期等问题，在梯队分析建议部分需要标注。

表3-4为一个组织盘点表示例。人力资源部需要知道每一个数据的来源以及可靠性。

2.人员盘点表

人员盘点表是人员层面盘点的基本载体。表格中包括如下内容：

与工作相关的员工所有基本信息，如个人基本信息（身份证号、年龄、性别、民族、户籍等）、受教育情况（初始与最高的学历、学位、学校、专业、毕业时间等）、岗位与公司相关信息（从业时间、工龄、入职本司时间、司龄、执业资格、职称、职级、岗位、所在区域部门等）。个人业绩和特质的评价结果，如业绩评价、能力评价、潜力评价、稳定性评价等的结果。九宫格定位结果。有企业特色的人才培养关键措施，如跨区域调配意愿（或计划）、必要的轮岗经历、关键项目/岗位经历、导师带徒情况等。表3-5是人员盘点表示例。这里要提醒的是，盘点表的信息一定要最新、真实、可靠。

3.九宫格九宫格是最直观的人员盘点评价工具，本质是一种数学矩阵，通过MXN个维度对数据进行定位，以实现大规模分类、小规模批量化管理。在人才盘点中，M和N一般表现为某一指标的评价等级，可结合公司管理实践动态调整M/N的数值，建议3～5个为宜。正因为矩阵的这种灵活性，我们可以对其进行个性化改造，使人员盘点信息更丰富。如在上述人才盘点表中，除体现业绩评价、能力评价、潜力评价、稳定性评价等的结果，还可以加入能力九宫格、潜力九宫格、稳定性九宫格等，分别用能力-绩效、潜力-绩效、忠诚度-匹配度进行定位。若某些人才在多个九宫格中均处于右上第一梯队，企业各层管理者均应重点关注。使用九宫格时，需要提前与高管在评价维度、评价等级的设计和要求两个方面达成共识。如公司对于绩效考核结果较为看重，某个人的绩效被评价为“低”，则无论其能力、潜力表现如何，都不应作为人才。而对于“高绩效、低能力/潜力”或“中绩效、中能力/潜力”者，后备人才选拔不予考虑。

• 资料来源：我们HR（WeHRClub）

02

人才盘点的程序本书认为，企业人才盘点可以分五步来进行，如图3-12所示。

1.明确人才盘点目的人才盘点的周期不同，方式不一，且有不同的目的和侧重点。比如，企业处于快速扩张期进行的人才盘点与企业进入平稳发展阶段后进行的人才盘点就各有侧重，因此在盘点前必须明确其目的，才能有的放矢。需要注意的是，人才盘点必须有高层领导（最好是CEO）的承诺及参与才能成功推进，所以要及时与高层领导进行沟通，以取得他们对盘点的信任及支持。其次，还需要出台人才盘点的整体规划与时间安排，明确召开人才盘点会议的时间与参与人员。2.识别人才需求，评估人才供给在明确了人才盘点的目的后，接下来需要召开人才盘点会议。高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人需要讨论企业未来1~3年（不同行业有不同的规划期）的战略对人才的需求，其实质就是明确什么样的人才可以支撑企业的战略发展，如果企业人才储备不够，其战略落地的可能性将大打折扣。我们建议将组织的架构图画出来，从关键角色入手，再逐渐推广到各个角色。高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人应该结合企业未来1~3年的战略规划，对现有的组织结构及角色分工进行讨论，包括关键岗位职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等。最终需要明确企业未来1~3年是否新增、撤销内部组织等，并明确组织结构、关键角色以及对人才的需求。会议需要对企业目前的人才供给进行评估，即判断当前的人才数量与素质是否可以满足企业未来1~3年的战略需求。高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人要结合企业战略与组织结构的要求，判断目前人才在数量与素质上的差距，以及是否可以支撑企业战略的落地。3.建立人才胜任力模型对人才数量的预测较为容易，难点在于对人才的素质进行评估。这时候需要企业建立自己的人才胜任力模型（第5章会详细介绍）。人才盘点会议接下来要开始讨论企业的人才胜任力模型。需要注意的是，人才胜任力模型的建立要以未来为导向，不可专注于过去已取得的成就，最好将核心能力控制在6~8项，并且能够切实落地。当然，胜任力模型的构建也并非一次会议可以完成。4.绘制人才九宫格接下来，我们就需要对人才进行一次全面的评估，评估过程中既要关注员工已取得的绩效，还需要结合上述步骤建立的胜任力模型，胜任力模型包括对员工价值观、学习能力、潜力及领导力等的综合评价。人才评估的工具很多，以图3-13所示的九宫格为例进行介绍。

根据我们对过往绩效及员工综合能力的评估将各位员工划人九宫格，这样就能够比较清楚地展现“谁是最重要的、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才”，对于不同的人群，要采取不同的对策。

• 9号员工：他们是绩效与潜力双高的超级明星，可以为其设计多种快速提升及轮换方式的职业通道，提供更好的发展平台及机会，并且要提供满意的薪酬。
• 8号员工：他们虽然有很高的潜力，但绩效处于中游，那么应该谨慎为其规划下一个岗位，多给予工作上的指导与帮助，但也要确保其薪酬的竞争力。
• 7号员工：他们绩效一流，但潜力一般，此时应着重提高其综合能力，可以尝试给予可促进其发展的岗位或职责，并确保薪酬竞争力。
• 6号员工：虽然他们潜力一流，但绩效偏低，此时应该认真分析，到底是因为动机不足还是人岗不匹配。同时，也要提出警告，使其明确绩效目标。
• 5号员工：他们是最常见的一类人，潜力与绩效都处于中游，此时应该对其进行重点培养与开发，综合能力与绩效的提高并重。
• 4号员工：他们绩效一流，但潜力较差，此时应重点思考如何让其始终保持工作积极性，因此要多给予认可，并鼓励其尝试挑战新的任务。
• 3号员工：要对他们进行警告，并分析问题所在，提供相应的绩效辅导，如仍不迅速改进，则应该尽快将其剥离出组织或降级使用。
• 2号员工：应该让他们保持在原地原级，并相应减少管理职责，必要时考虑剥离出组织。
• 1号员工：应该考虑尽快将其剥离出组织。

对于处在九宫格不同位置的人群，需要采取不同的应对策略。九宫格既是人才盘点的产出，又是下一步建立人才发展体系或提供用人决策的重要信息输入。5.制定行动计划此时，我们将人才需求与供给进行对照分析，便可以看到人才差距，据此有针对性地制订行动计划，包括为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及制订继任者计划等。当然，我们后续也应该从人才指标体系、人才投入-产出比等方面对人才盘点的效果进行跟踪与评估。

人力资源管理对标：找到人力资源差距对标管理（benchmarking）也称基准管理，指以最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性地学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。对标管理既是人力资源效能提升的指向器，又是人力资源效能提升的加速器，它帮助企业确立有效的人力资源目标与方向，认清人力资源管理的现状和差距，充分学习内外最优实践，避免人力资源管理方面的弯路和错误，并站在巨人的肩膀上前行。中国人民大学彭剑锋教授指出，人力资源效能对标管理主要包括以下四项基本内容：（1）瞄准方向。分析和理解人力资源先进理念，树立有效的人力资源发展目标和正确的方向。通过人力资源效能对标管理，不仅可以了解对标企业的成功经验和管理方式，而且能获得人力资源发展现状信息，明了自身与领先者之间的差距，树立有效的人力资源发展目标和正确的发展方向。（2）把握核心。掌握通用的人力资源建设路径和核心能力，发挥后发优势提升人力资源管理水平。通过人力资源对标管理，企业能够彻底地分析对标企业的人力资源建设路径和核心能力，并且经过内化、吸收，成功地转换应用到自己的组织内，发展出独特的路径和能力，为企业创造人力资源竞争优势。（3）不断改善。通过对标促进人力资源持续改进和学习，推动组织变革和不断进步。对标管理特别强调持续改进的观念、有循环再生特性的流程。它不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。通过对对标企业的不断对照和学习，了解人力资源领域最先进的作业技术及管理方式，激发企业人力资源的创意，推动企业的持续改进和不断创新。（4）打造特色。融合历史文化、国情和实践，探索中国企业人力资源管理的特色理念和成功实践。通过对比和分析，在发现差距的同时，推动企业追本溯源，探索中国历史文化、人性特点、国情实际与企业管理实践，在西方人力资源管理理念和实践中融人东方人文因素，为中国管理创新探索方向和出路。基于以上人力资源对标操作过程的总结，结合多年人力资源管理理论研究和实践，华夏基石管理咨询集团为企业人力资源效能对标管理设计了“6D”模型。人力资源对标管理分为六步，分别为：

• 确定层级（deter-mine the level）
• 确定对标企业（determine the target corporation）
• 设定目标和路径（define the goal andpath）
• 对标寻找差距（discover the gap）
• 制订改进计划（design the plan）
• 执行并持续改进（develop andimprovement）。

• 获取职能。涉及人力资源规划、招聘与录用。包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动，以确保组织获得所需的人员。
• 整合职能。涉及员工培训、职业发展、管理发展、组织发展。包括企业文化建设、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等，以确保企业内部员工间的合作与协调。
• 奖酬（激励和凝聚）职能。涉及联结报酬与绩效、工作再设计、提升工作的满足感、绩效评估。包括对员工绩效进行评估，设立合理的奖酬制度，并提供公平合理的工资、奖励和福利。
• 调控职能。基于绩效评估对员工实施合理、公平的动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、雇佣等，具有控制和调整职能。
• 开发职能。涉及人力资源的数量与质量的开发，包括对组织员工素质技能的培养和提高，以及对员工潜能的挖掘和发挥。

这些职能相互关联，共同作用于组织的人力资源，以实现组织的目标和战略。