1、巴纳德的组织理论
组织是由个人组成，参与组织的每个人，是为了完成一个共同的目标或任务而联结在一起，这个目标或任务属于组织，与个人没有任何关系。而组织是一个有意识地对人的活动或意愿进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员，具体如下：
- 是个体行为构成了组织系统。也就是说组织是由人的行为构成的系统，而不是人构成的系统。
- 个体的心理因素和目的的差异产生动机，引发人的行为，
- 但因为人的有限能力，需要与他人合作，以克服限制。这种限制有可能是体力上的、知识上的、时间上的等等。
- 合作就形成了群体，群体也成了个体行为的集合，和更多目的的集合。
- 群体行为的持续性和扩大化，就会形成秩序和正式的共享目的，变成正式组织。
- 正式组织要持续维持个体的合作，就需要持续的生产和提供给个体足够的诱因，这些诱因既有特殊诱因（如物质诱因、个人支配机会、良好物质条件、理想恩惠等），又有一般诱因（如关系吸引、习惯的环境、扩大参与的机会、交流等）。
- 而生产和提供诱因的能力就是组织生命力。
组织分为正式组织和非正式组织：
- 对于正式组织，所有的人都是基于协议而进入组织；组织和个人之间的关系，会由随时根据环境而变化的指令来控制（而不是由协议控制），而指令的改变都是为了组织的利益、目标。
- 社会成员之间的相互作用，会构成非正式组织，这些作用包括身体上的接触、合作、交流、语言等等，它是以一种重复性的习惯的方式或形态出现（文化）。在非正式组织中，具体的行为是有组织性的，但后果都是无意识造成的。
- 正式组织中存在着非正式组织，正式组织的分裂作用和专业化分工，会造成非正式组织的分割和隔离，从而限制非正式组织的扩张。而非正式组织在正式组织中，可以起到促进沟通和稳定人们行为的作用。
组织要生存，就必须有个人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参与组织活动，会依据个人目标愿望作出选择，受个人动机的影响。组织中的管理人员通过改变个人动机来影响他们的行为，促进组织目标的实现。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员需要了解和研究组织成员的个人特征，并要认识到：
- 员工既是一个完整的个人，其行为有其个性、直觉和主观的一面；同时，员工又是在特定组织中扮演着有限角色的组织成员，其行为又会有理性、客观和非个性化的一面。
- 管理人员的权威，取决于指挥下属的命令是否为其下属所接受，如果命令不被接受和服从，权威也就不存在。
- 组织中的每个人都具有自由意志，但其行为又受遗传、社会和环境中的各种因素的影响。管理人员一方面要让下属对自己的行为负责；同时又必须认识到，在许多情况下人们是无法对自己的行为负责，因此不要盲目对个人无法控制的事情进行指责，而是要通过改变环境条件和提供恰当的刺激手段，来影响和引导组织成员的行为。
2、正式组织的协作
组织是一个协作系统，正式组织的协作包括三个要素，即协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
- 协作的意愿：组织成员愿意提供协作条件的劳动和服务是组织程序所不可缺的。协作的意愿意味着个人要自我克制、交出对自己的控制权，这种个人行为的非个人化（组织化），既有可能促使成员对组织有持续的个人努力。协作意愿的强度取决于个人提供协作而导致的牺牲与组织因个人的协作而提供的诱因这两者之间的比较。
- 共同的目标：是达到协作意愿的前提。个人愿意为组织目标贡献，并不是因组织目标就是个人目标，而是因为意识到实现组织目标有助于个人目标的实现。管理人员的一项重要职责就是，帮助组织成员加深这种认识，协调好个人目标和组织目标的冲突，避免组织目标和个人目标的不一致或理解上的背离。
- 信息的沟通：组织的存在及其活动是以信息沟通为条件，它联系着组织目标和不同成员的协作意愿，确保不同成员对组织目标有共同的认识；同时，也是组织了解成员的协作意愿及其强度的渠道。
3、经理人员的职能（责）
在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息联络的中心，协调组织中的各个成员的活动，使组织正常运转，从而实现组织的目标。经理人员须具有三项基本的职能：
- 建立和维持一个信息沟通系统
。组织活动的复杂性以及协调不同成员工作的重要性，需要建立一个正式的信息沟通系统，即经理人员（或管理人员）组织，包括确定和阐明经理人员的职务，以及找到适合的人担任这一职务。 - 从不同的组织成员处获得必要的服务，包括招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，维持组织的诱因，保证协作系统的生命力。
- 规定组织的共同目标，并且用各个部门的具体目标加以阐明。规定组织的目标是不可能由单个经理人员来完成的，这样即使制定出来了目标，也是不会被成员所接受。因此，组织的整体目标要整合来自各个部门的单独的、具体的目标，这实质上就是把组织的权力交给了各个部门甚至员工，让所有的部门都能够接受组织的目标，并相互联系、相互协调地实现组织的目标。
提出、规定、形成共同的目标，这是最早的“目标管理”思想和实践，与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术。要形成共同的目标，不仅要决定各个部门行动举措，还要从整体上去考量和平衡，并合理安排；同时，在做出目标的选择和决定时，也要综合考虑对多个部门的影响，即要考虑到决定的好处，也要考虑到决定的坏处，所以，高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的目标、利益之间找到最佳的平衡。
而经理人员的主要责任，就是提出目标，并获得实现所定目标必需的资源和努力，对目标的实现进行管理。而这种目标管理的最大好处，就是能够使管理者控制他们自己的成绩，这种自我控制的方式可以成为更强烈的动力，推动他们尽最大的努力把工作做好。
二，巴纳德管理理论的贡献
如果说泰勒、法约尔开创和奠定了古典管理理论的基础，那切斯特·巴纳德就是现代管理理论的奠基人。巴纳德作为一个企业家、系统组织理论的创始人、现代管理理论的社会系统学派
第一，建立了现代组织理论的基本框架。
巴纳德从社会系统的视角，看待企业、员工及其和社会的关系，独创出一套远超其时代的组织理论，建立了现代组织理论的基本框架；然后从简单的人、组织与社会的协作关系入手，揭示组织的本质和最普遍的规律，为后期组织理论的发展及实践奠定了基础；比如横向组织和等级组织的划分、组织结构及结构性平衡、组织的身份制度和社会联接等，为企业组织的设计、问题分析和发展提供了有效的理论依据。
第二，把个人目标与组织目标相结合，实现个人与组织的协作。
把个人目标与组织目标结合起来，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。巴纳德通过协调个人目标与组织目标，实现个人与组织的协作，并把目标的规定和平衡作为管理人员的重要责任和工作，这是最早的“目标管理”思想和实践。
德鲁克认为，企业的管理方法就是目标管理，管理（者）的工作就是实施目标管理，但德鲁克在其所有的著作中，都没有明确地解答“为什么是目标管理方法？为什么不是其它方法？”。实际上，这个答案就是巴纳德的组织协作理论，德鲁克只是在操作层面应用、细化了巴纳德有关目标的思想，并把它发展为目标管理。然而，德鲁克把目标管理的方法主要用在了管理员工的绩效上，却有违巴纳德通过目标实现个人与组织协作的初衷。
第三，提出了经理人员的职能，一直影响着后期的管理思想的发展和方向。
巴纳德在1938年出版的《经理人员的职能》中，提出了经理人员的职能，这对当时的理论学术界和企业界是划时代的影响，一直影响着后期管理思想的发展和方向，直到现在。比如，“建立信息联络中心”，是明茨伯格在2011年构建的管理新模型的核心，更是当下信息化、数字化时代管理的核心；“提出和规定目标”是德鲁克提出的管理者的工作的主要内容；而在设定目标时基于组织的平衡做出决定的思想，西蒙就直接把它发展成决策理论，并创立了决策学派。
当前，大家可能对组织管理、目标管理、激励、决策、领导力等等管理概念都不陌生，但是，如果要为当前的这些管理概念、实践和思想寻源，可能都有巴纳德思想的影子。
总结
组织是一个协作系统，个体要加入组织并与组织协作，基于三个因素，即协作的意愿、共同的目标和信息沟通。而经理人员的主要责任，就是提出目标，并获得实现所定目标必需的资源和努力，对目标的实现进行管理。
巴纳德的管理理论和思想，来源其毕生从事企业管理工作的经验总结，且其职业的经历从职员、工程师到公司总裁，因此，巴纳德的管理理论和思想，是从实践中来，并在实践中得到其充分验证的理论，经得起实践和时间的检验，同时，又是真正意义上的管理实践。
2025-09-18 15:12:10引言
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，它塑造了企业的价值观、行为准则和组织氛围。在全球化的今天，多元化与包容性成为了企业文化建设的重要组成部分。多元化与包容性不仅能够吸引和留住人才，还能够激发创新和提高企业的竞争力。本文将深入探讨多元化与包容性的内涵、价值和在企业中的应用与实践，以及如何通过多元与包容性文化建设推动企业的可持续发展。
全球化背景下的多元与包容
在全球化日益加剧的背景下，企业面临着来自不同文化、价值观和背景的员工和客户。因此，建立多元化和包容性文化成为了企业发展的必然选择。多元化和包容性文化能够帮助企业更好地理解和适应不同的市场和客户需求，提高企业的市场竞争力和品牌影响力。
一、多元化的内涵与价值
多元化的定义与内涵
多元化是指在一个系统、组织或环境中存在着多样性和差异性。在企业中，多元化主要体现在员工的种族、性别、年龄、国籍、宗教、性取向、教育背景和工作经验等方面。多元化能够为企业带来不同的观点、思维方式和解决问题的策略，从而丰富企业的文化内涵和提高企业的创新能力。
多元化带来的价值与优势
多元化能够带来多样的观点和思维方式，有助于企业更好地理解和适应不同的市场和客户需求。多元化还能够提高团队的创新能力和问题解决能力，从而提高企业的竞争力。此外，多元化还能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的离职率，从而提高企业的人力资源效率。
多元化在企业中的应用与实践
许多企业已经认识到了多元化的重要性，并采取了一系列措施来推广多元化。例如，一些企业制定了多元化招聘政策，以吸引来自不同背景的人才。一些企业提供了多元化培训，以提高员工的多元化意识和文化敏感性。还有一些企业设立了多元化委员会，以监督和推动企业的多元化进程。
二、包容性文化的深度解读
包容性文化的含义
包容性文化是指企业能够接受和尊重员工的差异性，创造一个每个人都能够参与和贡献的环境。包容性文化要求企业领导层和员工都能够尊重和欣赏彼此的差异，以及开放和接受不同的观点和思维方式。
包容性文化与企业发展的关系
包容性文化能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的离职率，从而提高企业的人力资源效率。包容性文化还能够提高团队的创新能力和问题解决能力，从而提高企业的竞争力。此外，包容性文化还能够提高企业的品牌形象和声誉，吸引更多的客户和投资者。
如何在企业中建立包容性文化
建立包容性文化需要企业领导层的承诺和支持，以及全体员工的参与和努力。企业可以通过制定包容性政策、提供包容性培训、设立包容性委员会等措施来推广包容性文化。企业还需要定期评估包容性文化的效果，以确保持续改进和发展。
三、多元与包容：企业文化的双翼
多元与包容的关联性
多元化和包容性是企业文化建设的两个重要方面，它们相辅相成，共同推动企业文化的发展。多元化为企业带来了多样性和差异性，而包容性则为多样性和差异性创造了一个积极和支持的环境。只有在包容性的基础上，多元化才能够真正发挥其价值和优势。
多元与包容如何共同推动企业文化的发展
多元化和包容性能够提高企业的创新能力和竞争力，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的离职率，提高企业的人力资源效率。多元化和包容性还能够提高企业的品牌形象和声誉，吸引更多的客户和投资者。通过推广多元化和包容性，企业可以更好地适应和应对不断变化的市场环境，实现可持续发展。
多元与包容在企业文化中的平衡与融合
多元化和包容性需要在企业文化中找到合适的平衡和融合点。企业需要在尊重和欣赏差异的同时，创造一个每个人都能够参与和贡献的环境。企业还需要在推广多元化和包容性的过程中，考虑到企业的实际情况和需求，制定合适的政策和措施。
四、实施策略：构建多元与包容的企业文化
制定多元与包容的企业文化政策
企业需要制定明确和具体的多元化和包容性政策，以指导企业的行为和决策。这些政策应该涵盖企业的各个方面，包括招聘、培训、晋升、薪酬、福利等。企业还需要确保这些政策得到有效的执行和监督，以确保达到预期的效果。
推广多元与包容的企业文化实践
企业需要通过各种途径和方式来推广多元化和包容性。企业可以通过培训和宣传来提高员工的多元化和包容性意识，通过激励和奖励来鼓励员工的多元化和包容性行为。企业还可以通过合作和交流来推广多元化和包容性，与其他企业和组织共同学习和进步。
评估多元与包容的企业文化效果
企业需要定期评估多元化和包容性的效果，以确保持续改进和发展。企业可以通过问卷调查、员工访谈、数据分析等方式来收集和分析多元化和包容性的数据。企业还需要根据评估结果，制定和调整多元化和包容性的政策和措施，以更好地满足企业和员工的需求。
结语
多元化与包容性是企业文化的重要组成部分，它们为企业带来了无尽的可能性和机遇。通过推广多元化与包容性，企业不仅能够提高自身的竞争力和创新能力，还能够为社会的多样性和和谐做出贡献。在未来，我们期望看到更多的企业加入到多元与包容的行列中来，共同创造一个多彩多姿、和谐包容的世界。
2025-09-03 09:40:28管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。
从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。
因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。
一，“管理就是协调”，这是孔茨
在孔茨之前，法约尔
孔茨将管理定义为“计划、组织、领导、控制”四大职能，而唯独把“协调”从法约尔的五大管理职能中去掉，是孔茨认为，“协调”不应该是一项独立的管理活动，而是所有管理活动的内核要求。
二，孔茨把“协调”上升到管理的本质属性。
孔茨未单独把“协调”作为管理职能，而是将其融入到其它职能的实现过程，把“协调”提升到了管理的本质属性。比如计划时需要协调资源，组织时需要协调部门，领导时需要协调团队，控制时需要协调目标和实际结果，可见，协调应该是内嵌到管理的每一个职能中，而不是独立存在。
- 计划：协调目标与资源，比如协调生产和原材料等资源、平衡长期战略与短期预算。
- 组织：协调部门分工与权责关系，比如设计跨部门协作流程、团队协作。
- 领导：协调个体目标与组织目标（这是巴纳德
的观点），比如通过激励与沟通化解冲突。 - 控制：协调实际绩效与预期目标，比如通过反馈调整行动。
（以上都可以说，存在一些“协调有限的资源与无限的欲望之间的矛盾”。所以，题主的说法也不算片面。）
孔茨把“协调”提升到管理的本质属性，也是对法约尔管理理论的继承和发展。法约尔是在工业时代的早期，那时企业的组织结构比较简单，明确、独立的“协调”职能可能足以解决当时的组织问题；而孔茨是在战后50年代，企业的组织已经变得更为复杂，“协调”可能更分散在各个层面、各个职能、各个过程。
三，解决问题，才是管理的本质。
然而，孔茨把“协调”上升为管理的本质属性，这一点却有一定的片面。
为什么要“协调”？是因为有冲突、有问题、有矛盾存在，需要解决问题，而“协调”就是为了解决问题。从这一点看，解决问题才是管理的本质，“协调”只是一种手段。（可以参阅：什么是管理的本质？）
四，“协调”的管理本质化的负面影响。
“协调”，是被动解决问题的方式，当“协调”被认为是管理的本质，“协调”也就成为了理所当然的管理行为，工作中出现大量的“协调协作
但是，我们必须认识到，工作中的协调协作，其根源是任务之间存在着相互的依赖关系。工作中需要员工大量地、频繁地参与协调协作，这对组织来说并不是一件好事。
协调协作多了，工作中的偏差、误解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，从而给员工带来无形的压力。随着压力累积成巨，又会造成对团队协作的反噬，影响到组织中人际关系的恶化和员工的协作疲劳
要消除或减轻员工的协作疲劳，就要降低员工在工作中的协作量，也就是要降低工作的任务结构和组织结构的复杂性。同时，通过工作流程的精益改进，消除不必要的协调和协作。
与此同时，我们还需要在思想上、认识上和观念上有所改变。工作中依赖协调协作（尤其是依赖大量的协作），是组织在任务、结构、流程、管理等方面存在问题的表现。我们不能通过过度要求和强化员工的协调和协作意识，而忽略甚至无视组织在管理上进行改进的责任，否则，员工的协作疲劳就是必然的结果，所谓的愉悦工作、创新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化变革是一个漫长的过程。研究表明：一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变，需要 5~10 年甚至更长的时间。比如，通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇
一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求。
1
阻碍中国企业文化变革
的五个传统观念和行为
无论儒家文化
1.重讨论不重行动
喜欢讨论，喜欢寻找问题，喜欢评判和发表看法，但是不愿意做出承诺和行动。在管理中，发现问题可以说人人都会，但是解决问题却是人人都躲。如果让大家讨论问题，会得到无数的问题；如果让大家给出解决方案，会发现什么也得不到。特别是当人们发现这些方案需要自己去做的时候，就更加不会得到什么。
2.重他人不重自己
我曾经在很多场合说过这样一句话：「在中国，大家都活得很辛苦，因为我们用一生一半的时间看别人怎样活，用一生另一半的时间活给别人看，我们自己该如何活，没有想过。」可见，我们是以别人为标准的。
3.重形式不重内容
比如，我在看一个行业资料时，业内人士很高兴地给我描述：美国排第一，中国排第二。我告诉他：第一、第二之间的差距非常大，不可以第一、第二的形式来看，而应该关注其内容。第一是第二的十倍，第二还有意义吗？又如，我们很多人都关心中国进入世界 500 强企业的数量，这个数字自然重要，但是更重要的是要看什么样的中国企业进入世界 500 强，这才是最关键的。
4.重权力不重责任
对权力的崇拜可以说是到了极致，无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念。如果注重权力能够与责任相匹配，也不是什么坏事，只是可惜人们只是关注权力，并不关注责任。典型的例子是在称呼上，中国习惯免掉「副」字。更多的人要待遇、要权力，不要责任，甚至在社会上流行，做官要做副的。而人们只对领导者给予关注，用杰克·韦尔奇的话说：「每个人都是脸对着董事长，屁股对着顾客。」
5.重综合不重分析
大部分人的习惯中，喜欢综合和归纳，所以我们看到很多决策都是一个综合决策，一个折中的选择，人们不会做原则性的争论，更不会做严谨的分析和论证，因此我们得到的往往是可接受的报告，而不是可行性的报告。
2
企业文化变革流程
企业文化变革历时长久，是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈，需要从领导者到员工的彻底努力，需要拥有一套系统的变革流程和步骤。
1.描述现有的企业文化
企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规，然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。
2.构建新的企业文化体系
每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视，仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果，价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。在日常生活中，对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号，员工们甚至采取嘲笑的态度。为此，构建新的文化体系时，一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3.制定文化管理计划
文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中，哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时，变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个变革工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制订变革计划的过程中，企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。
4.执行文化管理计划
新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。
执行文化管理计划之所以困难，在于：
（1）规模本身就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。
（2）许多企业并不是首次进行文化变革，员工可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，已经疲于应付。
（3）信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。
文化变革是一个全员参与的过程，虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固在于全体人员，因此，一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训，这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等，目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。
5.文化监控
文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力，因此，必须对变革后的文化加以保持和巩固。很多企业有过这样的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而可能不如从前。
新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，不仅缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行调控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。
3
衡量文化变革成果的标准
1.达成共识
文化的根本功能是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情，只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了。
2.形成企业员工的行为习惯
企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性，在一定程度上决定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应，企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束，导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为，而员工的行为影响利益相关者的感受，对内，导致了部门、个人之间的互动方式；对外，影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。
3.承担企业责任，实现社会的期望价值
多年前，我曾经把企业的责任概括为四个方面：
（1）提供好的产品服务；
（2）要有利润；
（3）不断提供就业机会；
（4）实现社会的期望价值。
企业责任就是企业得以存在的理由，正像其他的有机体一样，企业的存在是要有理由的，要么产品特别好，要么能提供就业机会，最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。换个角度说，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以，只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合，找到这个结合点，企业就能生存。
总体而言，经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释，但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展，必须有企业文化作为支撑，必须培育一种长青的企业文化。
企业文化对企业来说是一笔巨大的财富，在长期的经营活动中，伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响了企业的发展，况且，过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此，一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势，只有主动的导入和塑造，才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。
路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长，也不能短期见利见效，但如果真正得到企业的重视，并有效利用它的特性，在文化变革上保持决心和耐心，坚定不移，坚持去做，就能帮助企业构建新的竞争优势，获取新的市场地位。
