企业文化落地的过程，就是企业倡导的思想、价值观、理念被员工逐渐认可和践行，入心并入行的过程。

       比如，某家企业倡导的是“创新”的价值观，为了营造创新的氛围，在企业内部通过各项激励措施等办法，提高员工参与创新的热情。一些平时就思路活跃、爱创新改善的员工，跃跃欲试，主动投入，获得了不少物质、精神上的奖励，还因此升了职、加了薪。

       在此氛围下，突然某天，一个平时吊儿郎当、不思进取、按部就班的员工，提出了某个改善意见，并得到支持，实施了改善计划，受到了表彰和奖励，从此也成为了部门的创新改善积极分子，投入到了创新改善的工作中。这个就是企业文化落地的生动体现。

       为了促成企业文化落地，企业在开展企业文化建设工作上，有一些常用的套路，结合阿里文化落地招式（六化），我总结梳理了以下一些“小妙招”，可以参考借鉴：

       1、理念制度化：结合企业倡导的理念，对现有的制度进行修订或编写新的制度，将企业文化的内涵和要求，通过制度明确下来，形成标准的工作模式和流程。比如，某企业将原来的“合舟共济、互帮互助”的价值理念，改写成“以奋斗者为本”的价值理念，这是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才选拔制度等方面，一切向奋斗者倾斜，否者只是喊口号。

       2、内容目视化：即文化理念要让员工看得见，比如编写文化手册，把理念编进培训手册，印刷到工作服、纸杯、笔、笔记本等，制作文化墙雕塑等等。内容目视化能有力的推进企业文化理念的宣传。

       3、价值观行为化：首先，将企业文化践行纳入到总经理、各级主管和员工的绩效考核表中，赋予一定比例的分值，与月度、年度绩效奖金挂钩。其次，也是最重要的，根据职务不同，将价值观进行细化，分解成不同的行为，一般分解成一、二、三个等级即可，再进行考核。每个层级从岗位出发，都有自己相对应的目标行为，参考目标行为，通过面谈评分。为了避免主观性评分，要活用SMART/STAR/ORID等工具进行访谈。

       4、案例故事化：人物和事件要用生动的语言进行讲述和传播，就像是听故事一样，能够促进员工对企业倡导的价值观的理解、感悟、认同和融入。比如描述一个优秀员工的艰苦付出的案例，在编写故事案例的时候，首先一定要详细了解该员工工作的过程，将艰苦付出的细节掌握到位，在编写时要聚焦细节、适度放大，让整件事情形象生动，既有来龙去脉、又突出重点，读起来身临其境，有共鸣。这非常体现企业文化工作者的文字功底。

       5、激励专项化：针对企业文化践行方面有特殊付出或贡献的人物，制定针对性强的荣誉进行激励和表彰。比如将常规的优秀员工表彰，改成“奋斗者”“创新工匠”“绩效先锋”“精益工匠”等考量指标聚焦、方向明确的专项典型人物表彰，既有利于该项表彰的含金量，又营造了学习先进的氛围，同时在年复一年的积累下塑造文化品牌。

       6、仪式固定化：仪式包括各类会议、活动、晚会、表彰等。固定化就定期举行。固定、定期举行，比如司庆纪念日活动、司庆晚会、表彰大会等定期举行，有利于文化IP的形成，也有利于企业文化的宣传。

       7、文化道具化：常见的有文化衫、吉祥物、手办、LOGO胸章、入司纪念奖章等等。可以让企业文化生动、活泼起来。这也是受员工欢迎的形式之一。

       虽然把企业文化建设归纳为以上7个“小妙招”，但每个“小妙招”中都有企业需要研究的重大的课题，实施起来不容易。同时，以上7点也不一定全面，但本人认为已经涵盖了企业文化建设工作的核心部分。

       一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求。

       一 阻碍中国企业文化变革的五个传统观念和行为

       无论儒家文化、道家文化，还是佛家文化，作为中国传统文化的三个主要构成部分，我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息；道家强调以无为而有为；佛家强调立地成佛，普度众生。中国传统文化一脉的精髓是「国家兴亡，匹夫有责」。但是，传统文化折射在企业文化变革行为上，又有着另外一种状态。

       1.重讨论不重行动

       2.重他人不重自己

       3.重形式不重内容

       4.重权力不重责任

       5.重综合不重分析

       二 文化变革流程

       企业文化变革历时长久，是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈，需要从领导者到员工的彻底努力，需要拥有一套系统的变革流程和步骤。

       1.描述现有的企业文化

       企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规，然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。

       2.构建新的企业文化体系

       每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视，仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果，价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。在日常生活中，对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号，员工们甚至采取嘲笑的态度。为此，构建新的文化体系时，一定要与企业战略、企业环境相匹配。

       3.制定文化管理计划

       文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中，哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时，变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个变革工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制订变革计划的过程中，企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。

       4.执行文化管理计划

       新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。

       执行文化管理计划之所以困难，在于：

     （1）规模本身就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。

     （2）许多企业并不是首次进行文化变革，员工可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，已经疲于应付。

     （3）信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。

       文化变革是一个全员参与的过程，虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固在于全体人员，因此，一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训，这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等，目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。

       5.文化监控

       文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力，因此，必须对变革后的文化加以保持和巩固。很多企业有过这样的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而可能不如从前。

       新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，不仅缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行调控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。

       三 衡量文化变革成果的标准

       1.达成共识

       文化的根本功能是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情，只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了。

       2.形成企业员工的行为习惯

       企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性，在一定程度上决定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应，企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束，导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为，而员工的行为影响利益相关者的感受，对内，导致了部门、个人之间的互动方式；对外，影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

       3.承担企业责任，实现社会的期望价值

     （1）提供好的产品服务；

     （2）要有利润；

     （3）不断提供就业机会；

     （4）实现社会的期望价值。

       企业责任就是企业得以存在的理由，正像其他的有机体一样，企业的存在是要有理由的，要么产品特别好，要么能提供就业机会，最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。换个角度说，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以，只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合，找到这个结合点，企业就能生存。

       总体而言，经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释，但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展，必须有企业文化作为支撑，必须培育一种长青的企业文化。

       企业文化对企业来说是一笔巨大的财富，在长期的经营活动中，伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响了企业的发展，况且，过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此，一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势，只有主动的导入和塑造，才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。

       路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长，也不能短期见利见效，但如果真正得到企业的重视，并有效利用它的特性，在文化变革上保持决心和耐心，坚定不移，坚持去做，就能帮助企业构建新的竞争优势，获取新的市场地位。

       介绍几种企业文化氛围类型：

       1.奉献型

       奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。塑造归属感，增强主人翁意识，员工工作往往更加努力稳定性更高，能够对企业发展做出长期的贡献。

       2.凝聚力型

       公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。万众一心，步调一致，强大的凝聚力能促使企业澎湃发展。有这种氛围的企业想想都可怕！

       3.形象型

       公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑树立良好的企业形象。海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。这不只是企业品牌形象的建立，还有对外传达的企业精神。

       4.竞争型

       随着市场竞争日益激烈和成熟,大多数企业都在塑造强烈的竞争意识氛围，通过了解竞争对手建立危机意识等方式来激发员工斗志，应对激烈的市场竞争从而勇立潮头处于不败之地。所以市场竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化氛围。

       5.智慧型

       公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要让老板一个人拍脑袋说了算。

       6.学习型

       现代企业只有具备对新知识、新经验、新技术的吸收、消化和创新使用能力，才能不断提高竞争力、拓展发展空间。创新学习型企业文化氛围，其根本目的就是把企业的发展与员工的发展结合起来，创造员工终身学习的环境。

       7.创新型

       创新型文化氛围是一种引导和培育企业创新的文化，创新氛围能唤起企业的巨大的能量、热情，从而使企业产生创新的主动力及责任感，以此来帮助企业获得非凡成就。