企业的文化不是单独的一张皮，它要与企业的愿景、使命、目标、价值、机制、规则、制度、守则、标准、行为互为犄角、相互作用、共融共进。如果说文化是企业的灵魂，那么企业的价值、机制、规则、制度、操作标准、员工行为等就是企业的肉身，灵魂太大，肉身太小，肉身撑不起灵魂；肉身太大，灵魂太小，灵魂无法驱动肉身。企业文化建设要抓哪些核心关键？

       一、文化建设的核心推手。

       一把手是企业文化的缔造者，也是企业文化的捍卫者，企业文化建设的好与坏，核心在一把手领导。所以，企业文化是一把手核心职责，属于一把手工程。

       1、厘清企业文化的内核是什么？

       企业文化是企业在经营与管理活动所倡导、秉承或形成的具有企业自身特征的精神财富和物质形态，它企业的愿景、使命、目标、价值观、企业精神、道德准则、规章制度、行为规范、产品与品牌、企业内外在的环境、形象等，其中企业的使命、目标、价值观、企业精神是企业文化的核心。

搞企业文化建设，首先是提炼出企业文化的核心，比如任正非的“实现客户的梦想，以客户为中心，以奋斗着为本”等就是企业文化中的愿景使命、目标责任、价值主张。提炼企业文化内核，通常要求既能体现领导或企业的经营理念特质，又要简洁大气且朗朗上口。

       2、一把手是企业文化的缔造者。

       企业的文化建设是“一把手工程”，因为企业文化内核取决于一把手。我们经常说企业文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企业文化内核的缔造者。一个企业文化建设的效果怎么样，主要取决一把手，一方面：企业文化并是浮萍，需要载体，价值、规则、制度等是企业文化的核心载体，而这些核心载体需要一把手决策、定夺；另一方面，只有一把手才能真正站在企业全局的角度，有权力去调配全企业的资源，有能力去调动全组织系统参与、推进。

       比如，现在很多企业流行搞企业大学或者企业商学院，但99%的企业大学并没有起到积极的作用，释放应有的能量。核心原因是：企业一把手自己对企业大学认知不够、理解不深、重视不够，没有亲自挂帅担任大学校长去描述企业大学发展、提供该有的大学机制、推动企业大学建设，而是简单地放在人力资源部，或设立一个权重不高的部门，结果可想而知。

       3、一把手企业文化的捍卫者。

       一把手是企业文化的缔造者，更是企业文化的捍卫者。企业文化只建不管是断然不行的，就好比规则制定一样，纸上的规则制度看起来很全，也很详细，但不执行也就属于废纸一张。所以，制度建立是为了引导价值、指导行为，在执行与实施过程中肯定会遇到发生冲突的情况，怎么办？是网看一面，还是秉公执行，越是层级越高的越线者的处理，就对一把手是一个考验。如果一把手不担负起企业文化的捍卫者，这个企业的文化建设将不会有好的效果。

       比如，马老师就曾因为手下赫赫有名的几个核心骨干触犯了企业文化的红线，而“心善，刀快”，给他们下达了逐客令。马老师面对这些触犯了企业红线的功臣而果断采取“心善、刀快”的举动就是一把手捍卫企业文化的最好体现。

       二、文化建设组织架构。

       1、决策与指导机构：文化建设推进委员会。

       以一把手领衔且汇集组织里所有高层领导一起参与的文化建设指导委员会。这个指导委员会旨在负责文化建设的内核审议与确立、资源调配与协调、推进执行的指导与督促且有利于形成领导共识。有了这个全部领导高层挂帅的企业文化建设委员会就代表着权重高、影响大、有分量。然后在其下面设立专门的文化建设推进办公室，负责具体的文化建设的方案、步骤、执行的牵头、设计、执行等具体工作。

       核心领导是否亲自挂帅是决定企业文化建设推进快慢，是否能持续，有无效果的关键！

       2、执行与落实机构：文化建设推进办公室。

       这是阶段性工作机构（不用新设编制性新机构，文化推进办公室工作人员根据工作的全面性、系统性，可以从董事长办公室或总裁办公室和人力资源部等相关部门抽调）。该办公室最好设在一把手办公室里（比如原有的董事长办公室或经管决策委员会办公室），其次是设在人力资源部。

       办公室再设方案小组：比如制度性（包括各种规章、守则）修正小组、合同协议小组、导入形象小组、培训讲解小组等。

       3、文化推进年度主题：“某某领航2020”。

企业文化建设是一个持续的行为，企业在初步具备导入文化建设或已经需要文化主张价值、文化指引行为（大破大立）的阶段，需要一场运动来切入树立权威感、仪式感、形式感、隆重感。这样做会让文化建设的权威才够、影响才大、记忆才深。要来一场运动就必须需要一个响亮而深入人心的主题。一般而言，一个企业文化建设从导入到人人皆知、到强化（从无意识到有意识），最少需要半年到一年的高调导入期（最好一年）。

       4、文化建设的激励保障：专项的激励与考核。

       企业文化建设是不像市场营销很快就见效果（不管是好的效果，还是差的效果），它是一个直接见效慢、周期长的事。特别是在企业处于发展初期阶段，企业还不够强势时，去灌输企业价值观，会受到底层员工的抵触，基层抵触多了又会影响中层，进而影响整体文化建设的步伐节奏、效果成败。

       所以，企业文化建设要保障效果，在导入期时必须要有针对企业文化建设进行专项考核和激励来保障。这个激励与考核是针对企业全员，特别是针对中层以下的员工。在全企业形成理解、践行企业文化的比一比、赛一赛，做好了有奖励，做不好有处罚的措施，最大限度调动所有人来积极参与、主动参与。

       企业文化建设要有效果，必须把与之配套的专项激励与考核跟上（比如，践行过程和结果与实物奖励，晋级奖励、加薪奖励等相结合）。

       三、企业文化要融进经营骨髓肌肤。

       前面开头部分讲过，企业文化不是单独的一张皮，提炼出来的企业文化口号，一定是要说与做一致，将口号（说），揉进企业经营活动的方方面面（做）。企业文化指引、激活、约束企业经营活动。只有这样，灵魂与肉身合体才鲜活、才能持续，才能激活和彰显企业文化的竞争力和生命力。

       1、企业文化要渗透到企业机制与制度层面。

       一方面，企业的文化要融入到企业的制度、规则、守则、规范中，并要针对企业文化及时调整、修正、更新企业各个层面的制度性文本（包括激励与考核、规章制度、行为规范、合同协议等）；另一方面，在制定这些制度、规章、规范的时候，既要体现企业文化的精神与内核，又要以人为本，在以激活经营管理活动要素对象的潜力、能量为前提的基础上，充分考虑人机原理具有指导性、可操作性、可实施性。

       比如，98年华为推出《华为宪章》后，不少企业也纷纷跟进推出自己的企业宪章，但最后都以无效告终：这些仿效的企业，只是简单地撰写了自己的企业宪章，并没有与企业实际经营活动产生关联，更没有融入到具体的企业机制、制度、行为中去，最后变成了一种形式、一种跟风。

       2、企业文化要“软与硬环境”支撑。

       企业文化要变成企业、员工的一种精神、力量，并将这种精神、力量转为为企业行为、员工行为，对内、对外让别人感知到、体验到，这是企业文化的软环境；

       企业文化要成有硬环境支撑，需要企业各种空间、场所、设施、场景、工具来配套说明、释义和支持。

       比如，我们经常会看到城市树立一些雕塑，但很少有人去观察、揣摩，当中不少城市的雕塑表现形式和寓意其实是在表达该城市的精神、面貌、追求等城市文化。

       3、企业文化要让全员相信并受益。

企业文化建设只有把企业文化与每一个人息息相关，才会引起他们的重视，毕竟人只关心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企业文化建设要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；对员工的拉就是把文化建设与他们利益进行挂钩，紧密联系（无论是短期利益，还是长期利益）。只有当他们愿意相信，只有他们把文化建设当成自己的事，当成自己应该做的事，他们才会认真对待。

       四、文化建设的宣讲与培训。

       企业文化建设基本上就是四步步曲：文化诊断、文化重塑、文化强化、文化践行。

       1、企业文化的形象设计及相应的宣传道具。

       体现企业文化与产品、品牌的VI\BI等系统及相应的手册、道具，这是企业文化对内、对外展示的核心要件，让外部、内部有直观的认知，建立内外部的视觉锤（具体内容可以参见企业设计的要素与方法，这里就不多说）。

       2、企业文化的宣传策略及计划安排。

在企业内外部，特别是企业内部要营造好企业文化建设强化期的宣传氛围营造。充分利益海报、标语、网站、视频、文件、文化墙、创业史馆、标志物、企业报刊等各种声情并茂、图文结合的形式来强化企业文化的能见度、可视度、触达度。

       根据企业文化的不同板块、企业经营的特征及企业员工自身的特点来筹划全员对企业文化知道、了解、接受的相关氛围营造、场景设置、内容植入、工作安排、执行计划等。

       3、企业文化及制度、规则、规章更新的释义、讲解、培训。

       文化建设年强化阶段：研讨会、讨论会、学习会、其它各种会议，各种有关企业文化建设的比赛，比如企业文化之我见、我眼中的企业文化、企业文化与我的工作等；各种企业文化专项、专题（结合制度与系统工作实际）分系统、分部门专人专讲（释义、解释）；

       文化建设日常建设阶段：除了对外企业与品牌推广宣传外，对内要结合新员工、老员工，晋级员工等不同类型的员工与实际进行企业文化导入、培训，把企业文化作为员工切身利益相关的条件之一进行宣扬、考核、评估。

       五、文化建设的全员践行。

       人们都是拒绝走出舒适区的，企业文化建设从大家赶紧虚无缥缈到实实在在的力量的过程，是破与立的过程，在破的过程中，自然会受到员工的抵触、抗拒。所以在企业文化践行，特别是在导入文化建设的强化阶段，抵触的力量会很强大。因此在文化建设的前期践行阶段，有必要做好：

       1、试行复盘、纠正总结。

       企业文化在重塑后，不要上来就强行全面推广，要给企业员工一个缓冲期，也给决策者、决策执行人一个发现问题的洞察、纠正期。因为，在企业文化建设的导入期，宣传可以大、氛围可以热烈，但试用时，先找点切入，不要全面铺开。

       2、自上而下、高层垂范。

       前面讲过，企业文化是一把手文化、一把手工程。企业文化建设应该是自上而下进行展开比较容易，只有一把手及高层领导自身过硬、自身垂范，建立样板和标杆就更有说服力。当高层都身先士卒后，下面的员工也就无话可说。

       3、上下讨论、全员参与。

       企业文化建设虽然是一把手工程，单靠一把手也不行，企业文化建设最终的目标还是激活员工的活力、潜力，释放员工的能量，进而实现企业经营的目标。所以，企业文化需要一把手提出，需要一把手重视并支持，也需要全员积极参与。

       要想让全员积极参与，除了将企业文化与他们利益关联后，很重要的一点就是形成共识。所以，企业文化在形成初步方案后，或者基本成型但并没颁布时，很有必要让全员通过企业提供的途径、渠道、场景积极参与。员工的讨论、参与不仅可以发现一些执行层面的问题，也为企业文化建设的实施与操作更具有操作性、认同性。

       4、活动带入、培训跟进。

       没人不喜欢听故事，没人不会受氛围的影响，没人天生就成穿透事物，企业文化建设也是如此。所以，在企业文化建设实施初期，要保障实施的效果，需要多设计、组织一些与文化建设相关但又有趣味性、互动性、指向性的活动，多提炼一些故事，多从员工身上发现一些故事。然后要通过专门、专项的培训及时跟进。只有这样，在文化建设的导入期，员工才会更容易理解、接受。

       5、树立标杆、及时兑现。

       无论是高层身体力行的垂范，还是基础员工自觉履行，榜样的力量是巨大的。在企业文化建设的强化阶段，要用文化建设的专项激励与考核机制、体系，及时发现企业里小人物、普通人的榜样，要善于树立典型、标杆（正反典型都需要，以正面典型为主），并针对标杆、典型及时兑现。让全员知道“所见即所得”，公司搞文化建设是认真的，是必须要坚持下去的。树立标杆是为了带动其它，这样可以让员工踏上从无意识（对企业文化没有概念）到有意识（对企业文化有了较深的认识）再到潜意识（全部不知不觉谈的是企业文化、做的是企业文化）的良性轨道。

       6、阶段总结、优化精进。

       企业经营是动态的活动，既然是动态的活动过程，就会发生变化，产生新问题，企业文化作为企业经营活动的指南针，自然而然会受到变化而变化。因此，企业文化会随企业的发展阶段、市场地位、组织规模、目标成果的结果而变。当企业文化已经不适应企业今后新的发展局面或者说企业文化已经不能驱动企业发展的新要求时，就要进行调整。所以，企业文化建设不同阶段的侧重会有不同，企业文化的内核在不同的阶段会有调整。

       正因为如此，所以，企业文化建设必须要针对企业的未来、企业的现状进行阶段分析、总结，并根据内外形势、优势进行优化，并不断提升精进。

       比如，马老师的“新独孤六剑”，就是其企业文化建设中，内核在经过一段时期的发展后，着眼于企业新形势、新变化、新需求、新发展而精进的新结果。

       总之，企业文化建设是一个系统工程需要久久为功。在某个阶段要想把企业文化建设做好核心是：一是，一把手及高层足够重视、足够支撑；二是，企业文化建设一定要把企业内涵融入到企业经营活动的骨髓肌肤里；三是，企业文化建设一定要与员工息息关联，让他们相信和带给他们收获；四是，文化建设一定要上下形成共识，且让大家愿意参与、乐于参与、积极参与。

       企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。

       企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献，它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。

       企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。

企业文化，它到底是什么，关于它的定义，有很多种，我国最早出现文化一词的是出自易经，彖传上讲：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”文指的是一切自然现象或形态。化，就是指一切自然现象及形态经过人的认识、点化、改造、重组的活动。合起来，我们可以这样理解，文化指的是，人类对于自然、社会等进行观察及接触后，经大脑认识、点化、改造、重组形成的一种人生观、世界观、价值观等意识形态。延伸到企业文化，其实通俗点理解企业文化是组织成员，经历过企业工作中各种各样的事情后形成的具有共通行、普遍性性的思考方式、工作态度、工作习惯等。不同的人类种族有不同的文化，不同的国家也有不同的文化，不同的家庭也有不同的家风，它们与企业文化具有类似性。企业文化的形成是由企业的经营理念、方针、行为等长期作用后而形成的。它不是凭个人意志而产生，是组织所有成员的集体智慧所形成，企业高层只能引导这种文化往所需要的方向走，而无法强制性、凭个人意志的单方面改造。企业的个人也无法脱离企业文化而独立存在，因为企业文化同时也是个人在这个集体得以生存的一种原则，它无时无地的在影响着、改变着组织成员。企业文化是高于个人意志的意识形态（包括创始人、核心领导层），拿一个简单的例子证明，当创始人做出不符合集体共识的决定后（例如为增加销售业绩，要求下层人员不择手段去忽悠合作伙伴忽悠客户，以致对方利益受损），集体会加以抵抗（或罢工、抗议，或用同样的方式对待创始人等方式），以逼迫创始人回到集体共识当中。我们可以对企业文化进行一个总结：1.企业文化非个人意志所能创造，它是由组织成员的集体智慧所凝聚而成；2.企业文化受企业外部环境、企业经营理念、方针、方式等内部环境共同影响而形成，同时它也是随着企业内外部环境变化而变化，并非一成不变；3.企业文化具有共通性、普遍性而并非个性；4.企业文化在创业初期受初创团队尤其是创始人的影响比较大，随着企业人数在增加，初创人的影响力在逐步减弱，从而高于个人意志，成为组织所有成员在组织中得以生存的准则；5.企业文化的演变及形成是一个缓慢的过程，并非个人可以通过强制性手段得以改变，只能引导，而无法暴力性改变，如果要暴力性短期改变将会对原组织产生破裂及重组的影响。

以下我对上面总结所产生的疑问进行解答，有人会说，企业的大股东、老板或实际控制人拥有企业的绝对控制权，他说企业文化是什么就是什么，谁不听从就干掉谁，针对这样一个疑问，我们可以举例古代帝王作为证明，古代帝王对国家权力机构拥有绝对控制权，尤其在清朝建立军机处后，封建王朝的中央集权化达到了最顶峰，按道理说，清朝会流传万年，即使不到万年，也要超过大周王朝，原因为何？也会有人说，企业与国家权力机构没有可比性，在商言商。那我们可以设想，当企业的实际控制人做出与集体共识，或者违反企业文化的决策后，一个企业将会发生什么？仔细推敲，有很大一部分人，尤其是有才能者将会脱离原来阵营倒戈同业或自立门户，剩下的一部分成员则将会身在曹营心在汉，与上离心离德，这种结果对组织的伤害是极其大的，也并非企业实际控制人所愿看到的情形。

写到这，文章篇幅有限，我就不继续进行延伸，只起到抛砖引玉的作用。下面我们对企业文化对于企业的作用及意义进行分析。要理解这个问题，首先要建立一个前提，即企业的经营结果由组织成员的一系列动作所决定，也就是说行动决定结果。而行动又是由思维方式、习惯等决定。可能这里说的有些专业化。我们举一个切身感受的例子，个人的成就及命运由我们的行动所决定，而人所做出的一系列行动受我们的性格、思维惯性、认知程度等主导，性格、思维惯性、认知程度是受文化所决定。这个逻辑是根据主流的心理学的研究成果而来，由此我们可以认为文化决定了我们的个人命运及成就。也会有人质疑，你说的这个太虚了，我觉得不可靠。我们试想一下，性格的形成是由儿童早期所形成，受学校教育、父母的言传身教、及周边的人文环境、社会关系等影响而形成，而无论是教育、父母的言传身教或人文环境不正是组成文化的一部分。我们在小的时候老师教育我们要尊老爱幼、父母用实际行动诠释、我们的同学朋友等社交关系给予舆论监督，营造出了一个尊老爱幼的文化氛围，根植于我们的心中，当某一天父母老弱不能自理，我们如何抉择，是尊老爱幼，还是置之不理，我相信大部分还是受根植于我们内心的尊老爱幼的文化所影响，理所当然的承担起这个责任和义务，当然也会有人例外，游离于这个文化体系之外，那这个人将面临亲戚朋友、社会的舆论监督，使其承受莫大的心理压力，被这个文化体系内的人所排斥，直接影响到他的生存。由此我们可探知企业文化对于企业的作用和意义，我一一列明：1.企业文化影响着组织成员的思维方式、工作习惯及工作态度等意识形态；2.企业文化通过影响组织成员的意识形态，从而影响着员工的行为，而企业的经营结果由所有成员的一系列行动所决定；3.企业文化可间接地影响着企业的经营结果及未来走向。文化决定了人的意识形态，意识形态又决定了人的行为，一系列的行为造就了性格，性格从而决定了个人命运，同样的，企业文化决定了组织成员的组织意识形态，意识形态影响着企业的行为，一系列的组织行为造就了企业的性格，从而决定了企业的命运。这就是企业文化对于一个企业的意义及作用。

通过分析我们确立了企业文化对于一个企业的重要意义，我相信对于更多实用主义者的管理者更在乎如何将这虚幻化为实体，以使企业文化能够让组织成员理解，变成看得到摸得着，更真切感受得到的形象实体。

       企业文化的核心是企业的价值观，企业文化建设的过程，就是企业价值观体系的建立和内化的过程。

       企业价值观的内化，就是使员工从内心认同企业的价值观，并付诸于行动，同时坚信遵循价值观而行动就能获得好的结果。企业价值观的内化需要经过四个步骤，即价值观的感知、价值观的认知、遵循价值观行动到获得结果。

       第一步，企业价值观的感知

       企业价值观的感知，就是要让企业的员工能够听到、看到、感觉到价值观的存在。这时候喊喊口号、贴贴标语、讲讲故事、开开宣贯会等活动以及视觉设计都会有助于提高员工对价值观的感知。但需要特别注意的是，企业要把提高公司员工对价值观的感知放在第一位，而不是把对外宣传以提高公司的外在形象放在第一位。

       第二步，企业价值观的认知

       企业价值观的认知，是在员工对价值观已经感知的基础上，进一步理解价值观的含义、作用和目的，知道价值观的适应场景和界限。要强化员工对价值观的认知，最为重要的是对价值观进行统一的、明确的阐述和解析，切忌产生歧义、多义。

       当企业面临新的场景（比如新的企业战略和主营业务）或商业环境的变化时，企业还需要重新审视价值观的适应性，并做出适应性调整，或发展价值观的内涵。

       第三步，遵循价值观行动

       遵循价值观行动，就是要使员工的行动和行为符合企业的价值观的要求。

       首先，企业需要把价值观的基本原则，融入到企业的各项规章制度、业务流程、工作方法中去，以此指导和规范员工的行为。

       其次，遵循价值观行动，需要领导的参与和坚持，并身体力行，以管理员工对价值观的信任。

       最后，员工遵循价值观而行动，并且，及时对不符合价值观的行为进行纠正。

       企业和员工的行为是否遵循价值观，不能仅仅看企业和员工的行为是否符合价值观的要求，更要看企业和员工出现不符合价值观的行为时，是否能够及时纠正偏离价值观的行为。因为不管企业怎么正向宣传、倡导、鼓励、强调价值观的行为和要求，但这并不代表企业或员工就不会出错和不允许出错。这就需要我们时刻以价值观为参照，去及时纠正这些偏离价值观的行为。而这种纠正偏离价值观的行为，对于价值观的强化作用来说，是最为有效也是最为重要的，它是企业价值观和文化落地的关键。

       第四步，获得结果

       实践结果是检验价值观等正确与否的唯一标准，企业和员工需要在践行企业价值观的行动中创造出成果。企业和员工只有从遵循价值观、流程制度、工作方法等等的行动中获得了好的结果，这些价值观、流程制度、方法才会被员工认为是正确的工作或行为方式，这些价值观、流程制度、方法才会获得员工的认同并被坚持，这才是价值观内化的关键。

       可见，企业价值观的内化，是一个价值观从感知、认知、行动到结果的持续循环并不断被强化的过程，同时，更是一个对不符合价值观的行为的不断纠偏的过程。员工从遵循价值观的行动中不断获得成果，从而把价值观当成是正确的观念而持续地在工作中应用，并不断纠正偏离价值观的行为，企业价值观及流程制度、方法等就不断地被强化，从而逐渐内化沉淀为企业文化。