企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。相比党群工作，企业文化是比较具体的，可以通过“六个有”来展现。

       有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，这与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。

       有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。

       有活动。有活动才能让人快乐。活动是企业文化的有效载体。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文艺活动、体育活动、读书活动、竞赛活动等，才能最大限度地调动员工的参与热情，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。有的企业不仅有艺术团队、运动团队，还有广播电视、网络服务、企业小报、企业杂志等，并经常开展诸如“十佳员工”、“十佳案例”、“十佳服务”、“十佳感动瞬间”等评选活动。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。

       有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。毛泽东同志所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念要通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。

       有典型。有典型才能让人信服。榜样的力量是无穷的，典型是最有说服力的。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。树立一个好的典型，可以使员工学有榜样，起到引领带动作用。因此，树典型是企业文化建设中的重要内容。它不仅可以展示企业所倡导的价值理念，使员工明确方向、坚定信念、不懈追求；而且能够激发员工的创造活力，为企业发展壮大献计献策。

       有品牌。有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌，它实质上是企业文化的结晶，包括企业的服务理念、服务内容、服务方式、服务效果等。在实践中，有的企业把服务细分为基本服务、增值服务、情感服务、成长服务、前瞻服务、济困服务、应急服务等，在每项服务下面还有若干小项。正是有了这些具体的服务内容，才形成了企业的服务品牌。从一定意义上说，企业奉献给社会的主要是产品与服务。通过服务，不仅可以增加产品的可信度，而且可以展示企业积极向上的精神风貌。

       一、全员参与，提炼企业文化。

       在企业文化建设之初，最容易出现的问题，就是少数人依据自己的意愿，坐在房子里凭空确定企业文化，最终导致企业文化变成了形而上学的文字，既不能体现企业的特点，又没有得到员工的认同。所以在企业文化建设之初，就应该以企业所有者和核心团队为主，提出企业文化建设的方向和总的原则、大的框架，尔后分部门、阶层组织员工开展大讨论，结合企业发展实际、所处行业特点、员工队伍现状、未来发展规划等，对企业文化的核心元素进行梳理提炼，形成企业文化的初稿。

       二、反复讨论，确定企业文化。

       企业文化的初稿出来后，要由企业文化主导部门牵头，携手企业文化专家，由企业文化专家提供一般模板后，先征求企业领导意见，后发动全体员工讨论修改；再征求领导意见，再发动员工讨论修改；再征求企业文化专家和企业领导意见，再发动员工讨论修改，最后由企业领导和企业文化专家面对面讨论确定的方式，对企业文化相关内容进行反复的讨论修改，以保证企业文化内容科学、合理，具备企业的鲜明特色，充分反映企业的愿景、使命、精神、理念和核心价值观。在这个过程中，一些企业容易出现没有主导部门负责，完全交由专业机构承办，从而导致企业文化内容没有充分反映本企业的特色的问题；一些企业容易出现只重领导意见，轻视员工意见，导致企业文化内容员工看不懂或不能理解的问题；一些企业容易出现缺乏企业文化专家主导把关，导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。

       三、全员学习，抓好普及传承。

       企业文化确定后，要通过各种措施抓好企业文化的宣传、培训，通过各种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试，通过下发企业文化电子书，引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识，对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工，给予相应的奖励；对考试不过关的员工，采取重点辅导、集中培训等方式，予以专门培训，确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩论赛、演讲比赛、征文比赛等方式，调动员工学习企业文化知识的积极性。同时，要结合企业文化学习、培训，在企业内组织开展全员发现、推荐身边践行企业文化好人好事的活动，引导员工不仅要学习企业文化的内容，更要依据企业文化自主发现身边的好人好事，推荐身边的优秀典型。尔后，企业对涌现出来的各种典型人物、团队和案例，予以大张旗鼓的表彰奖励，让优秀典型成为公司最耀眼的明星，成为全体员工学习的榜样。

       四、制度牵引，确保文化落地。

       各类活动可以帮助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容，但要保证企业文化发挥长效作用，必须发挥制度杠杆的作用，依据企业文化对企业的所有制度规定进行梳理，对违背企业文化的内容予以坚决清理；对企业文化倡导的内容纳入企业制度，予以相应的奖惩激励；对制度无法明确的内容，依据企业文化给予方向性的规定，通过制度使企业文化由虚变实，为企业文化落地提供强有力的支撑，切实帮助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯，确保企业文化不仅贴在墙上、写在本上、说在嘴上，更要融入头脑，转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动参与和机制保障，形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好氛围。

       五、突出领导，强调率先垂范。

       企业文化有没有力量，是否可以落实，除了制度的规范，最重要的就是领导的表率作用。因为企业文化对员工来说，最开始的印象只是一些文字，他们更关注领导是如何说的，如何做的。如果企业文化强调勤俭节约，但企业领导天天铺张浪费，花钱大手大脚，则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦，做好服务保障工作，但企业领导天天在办公室坐等文件，拖延审批，最终导致市场急需的资源无法得到保障，那么员工只会认为企业文化是虚的、假的，只是一些说说的文字而已。所以作为企业领导，首先要有做好践行企业文化表率的自觉，用自身的表率行为影响员工；同时企业要由企业文化主导部门牵头，策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的活动，拉近领导与员工的距离，让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动，以领导的率先垂范，团结带领全体员工，在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好氛围。

       在企业文化的传播、落地过程中，最重要的就是确保企业文化的最高地位，在日常工作和生活中，要通过一个个具体的人和事，让员工切实看到认同企业文化的员工得到机遇、鼓励和好的回报；怀疑企业文化的人得到鞭策，不遵守甚至反对企业文化的人被淘汰，从而用企业文化的刚性推动企业文化建设，确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。

       企业文化落地的过程，就是企业倡导的思想、价值观、理念被员工逐渐认可和践行，入心并入行的过程。

       比如，某家企业倡导的是“创新”的价值观，为了营造创新的氛围，在企业内部通过各项激励措施等办法，提高员工参与创新的热情。一些平时就思路活跃、爱创新改善的员工，跃跃欲试，主动投入，获得了不少物质、精神上的奖励，还因此升了职、加了薪。

       在此氛围下，突然某天，一个平时吊儿郎当、不思进取、按部就班的员工，提出了某个改善意见，并得到支持，实施了改善计划，受到了表彰和奖励，从此也成为了部门的创新改善积极分子，投入到了创新改善的工作中。这个就是企业文化落地的生动体现。

       为了促成企业文化落地，企业在开展企业文化建设工作上，有一些常用的套路，结合阿里文化落地招式（六化），我总结梳理了以下一些“小妙招”，可以参考借鉴：

       1、理念制度化：结合企业倡导的理念，对现有的制度进行修订或编写新的制度，将企业文化的内涵和要求，通过制度明确下来，形成标准的工作模式和流程。比如，某企业将原来的“合舟共济、互帮互助”的价值理念，改写成“以奋斗者为本”的价值理念，这是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才选拔制度等方面，一切向奋斗者倾斜，否者只是喊口号。

       2、内容目视化：即文化理念要让员工看得见，比如编写文化手册，把理念编进培训手册，印刷到工作服、纸杯、笔、笔记本等，制作文化墙雕塑等等。内容目视化能有力的推进企业文化理念的宣传。

       3、价值观行为化：首先，将企业文化践行纳入到总经理、各级主管和员工的绩效考核表中，赋予一定比例的分值，与月度、年度绩效奖金挂钩。其次，也是最重要的，根据职务不同，将价值观进行细化，分解成不同的行为，一般分解成一、二、三个等级即可，再进行考核。每个层级从岗位出发，都有自己相对应的目标行为，参考目标行为，通过面谈评分。为了避免主观性评分，要活用SMART/STAR/ORID等工具进行访谈。

       4、案例故事化：人物和事件要用生动的语言进行讲述和传播，就像是听故事一样，能够促进员工对企业倡导的价值观的理解、感悟、认同和融入。比如描述一个优秀员工的艰苦付出的案例，在编写故事案例的时候，首先一定要详细了解该员工工作的过程，将艰苦付出的细节掌握到位，在编写时要聚焦细节、适度放大，让整件事情形象生动，既有来龙去脉、又突出重点，读起来身临其境，有共鸣。这非常体现企业文化工作者的文字功底。

       5、激励专项化：针对企业文化践行方面有特殊付出或贡献的人物，制定针对性强的荣誉进行激励和表彰。比如将常规的优秀员工表彰，改成“奋斗者”“创新工匠”“绩效先锋”“精益工匠”等考量指标聚焦、方向明确的专项典型人物表彰，既有利于该项表彰的含金量，又营造了学习先进的氛围，同时在年复一年的积累下塑造文化品牌。

       6、仪式固定化：仪式包括各类会议、活动、晚会、表彰等。固定化就定期举行。固定、定期举行，比如司庆纪念日活动、司庆晚会、表彰大会等定期举行，有利于文化IP的形成，也有利于企业文化的宣传。

       7、文化道具化：常见的有文化衫、吉祥物、手办、LOGO胸章、入司纪念奖章等等。可以让企业文化生动、活泼起来。这也是受员工欢迎的形式之一。

       虽然把企业文化建设归纳为以上7个“小妙招”，但每个“小妙招”中都有企业需要研究的重大的课题，实施起来不容易。同时，以上7点也不一定全面，但本人认为已经涵盖了企业文化建设工作的核心部分。

       一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求。

       一 阻碍中国企业文化变革的五个传统观念和行为

       无论儒家文化、道家文化，还是佛家文化，作为中国传统文化的三个主要构成部分，我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息；道家强调以无为而有为；佛家强调立地成佛，普度众生。中国传统文化一脉的精髓是「国家兴亡，匹夫有责」。但是，传统文化折射在企业文化变革行为上，又有着另外一种状态。

       1.重讨论不重行动

       2.重他人不重自己

       3.重形式不重内容

       4.重权力不重责任

       5.重综合不重分析

       二 文化变革流程

       企业文化变革历时长久，是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈，需要从领导者到员工的彻底努力，需要拥有一套系统的变革流程和步骤。

       1.描述现有的企业文化

       企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规，然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。

       2.构建新的企业文化体系

       每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视，仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果，价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。在日常生活中，对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号，员工们甚至采取嘲笑的态度。为此，构建新的文化体系时，一定要与企业战略、企业环境相匹配。

       3.制定文化管理计划

       文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中，哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时，变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个变革工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制订变革计划的过程中，企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。

       4.执行文化管理计划

       新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。

       执行文化管理计划之所以困难，在于：

     （1）规模本身就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。

     （2）许多企业并不是首次进行文化变革，员工可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，已经疲于应付。

     （3）信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。

       文化变革是一个全员参与的过程，虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固在于全体人员，因此，一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训，这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等，目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。

       5.文化监控

       文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力，因此，必须对变革后的文化加以保持和巩固。很多企业有过这样的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而可能不如从前。

       新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，不仅缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行调控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。

       三 衡量文化变革成果的标准

       1.达成共识

       文化的根本功能是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情，只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了。

       2.形成企业员工的行为习惯

       企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性，在一定程度上决定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应，企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束，导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为，而员工的行为影响利益相关者的感受，对内，导致了部门、个人之间的互动方式；对外，影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

       3.承担企业责任，实现社会的期望价值

     （1）提供好的产品服务；

     （2）要有利润；

     （3）不断提供就业机会；

     （4）实现社会的期望价值。

       企业责任就是企业得以存在的理由，正像其他的有机体一样，企业的存在是要有理由的，要么产品特别好，要么能提供就业机会，最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。换个角度说，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以，只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合，找到这个结合点，企业就能生存。

       总体而言，经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释，但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展，必须有企业文化作为支撑，必须培育一种长青的企业文化。

       企业文化对企业来说是一笔巨大的财富，在长期的经营活动中，伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响了企业的发展，况且，过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此，一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势，只有主动的导入和塑造，才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。

       路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长，也不能短期见利见效，但如果真正得到企业的重视，并有效利用它的特性，在文化变革上保持决心和耐心，坚定不移，坚持去做，就能帮助企业构建新的竞争优势，获取新的市场地位。