企业文化，它到底是什么，关于它的定义，有很多种，我国最早出现文化一词的是出自易经，彖传上讲：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”文指的是一切自然现象或形态。化，就是指一切自然现象及形态经过人的认识、点化、改造、重组的活动。合起来，我们可以这样理解，文化指的是，人类对于自然、社会等进行观察及接触后，经大脑认识、点化、改造、重组形成的一种人生观、世界观、价值观等意识形态。延伸到企业文化，其实通俗点理解企业文化是组织成员，经历过企业工作中各种各样的事情后形成的具有共通行、普遍性性的思考方式、工作态度、工作习惯等。不同的人类种族有不同的文化，不同的国家也有不同的文化，不同的家庭也有不同的家风，它们与企业文化具有类似性。企业文化的形成是由企业的经营理念、方针、行为等长期作用后而形成的。它不是凭个人意志而产生，是组织所有成员的集体智慧所形成，企业高层只能引导这种文化往所需要的方向走，而无法强制性、凭个人意志的单方面改造。企业的个人也无法脱离企业文化而独立存在，因为企业文化同时也是个人在这个集体得以生存的一种原则，它无时无地的在影响着、改变着组织成员。企业文化是高于个人意志的意识形态（包括创始人、核心领导层），拿一个简单的例子证明，当创始人做出不符合集体共识的决定后（例如为增加销售业绩，要求下层人员不择手段去忽悠合作伙伴忽悠客户，以致对方利益受损），集体会加以抵抗（或罢工、抗议，或用同样的方式对待创始人等方式），以逼迫创始人回到集体共识当中。我们可以对企业文化进行一个总结：1.企业文化非个人意志所能创造，它是由组织成员的集体智慧所凝聚而成；2.企业文化受企业外部环境、企业经营理念、方针、方式等内部环境共同影响而形成，同时它也是随着企业内外部环境变化而变化，并非一成不变；3.企业文化具有共通性、普遍性而并非个性；4.企业文化在创业初期受初创团队尤其是创始人的影响比较大，随着企业人数在增加，初创人的影响力在逐步减弱，从而高于个人意志，成为组织所有成员在组织中得以生存的准则；5.企业文化的演变及形成是一个缓慢的过程，并非个人可以通过强制性手段得以改变，只能引导，而无法暴力性改变，如果要暴力性短期改变将会对原组织产生破裂及重组的影响。

以下我对上面总结所产生的疑问进行解答，有人会说，企业的大股东、老板或实际控制人拥有企业的绝对控制权，他说企业文化是什么就是什么，谁不听从就干掉谁，针对这样一个疑问，我们可以举例古代帝王作为证明，古代帝王对国家权力机构拥有绝对控制权，尤其在清朝建立军机处后，封建王朝的中央集权化达到了最顶峰，按道理说，清朝会流传万年，即使不到万年，也要超过大周王朝，原因为何？也会有人说，企业与国家权力机构没有可比性，在商言商。那我们可以设想，当企业的实际控制人做出与集体共识，或者违反企业文化的决策后，一个企业将会发生什么？仔细推敲，有很大一部分人，尤其是有才能者将会脱离原来阵营倒戈同业或自立门户，剩下的一部分成员则将会身在曹营心在汉，与上离心离德，这种结果对组织的伤害是极其大的，也并非企业实际控制人所愿看到的情形。

写到这，文章篇幅有限，我就不继续进行延伸，只起到抛砖引玉的作用。下面我们对企业文化对于企业的作用及意义进行分析。要理解这个问题，首先要建立一个前提，即企业的经营结果由组织成员的一系列动作所决定，也就是说行动决定结果。而行动又是由思维方式、习惯等决定。可能这里说的有些专业化。我们举一个切身感受的例子，个人的成就及命运由我们的行动所决定，而人所做出的一系列行动受我们的性格、思维惯性、认知程度等主导，性格、思维惯性、认知程度是受文化所决定。这个逻辑是根据主流的心理学的研究成果而来，由此我们可以认为文化决定了我们的个人命运及成就。也会有人质疑，你说的这个太虚了，我觉得不可靠。我们试想一下，性格的形成是由儿童早期所形成，受学校教育、父母的言传身教、及周边的人文环境、社会关系等影响而形成，而无论是教育、父母的言传身教或人文环境不正是组成文化的一部分。我们在小的时候老师教育我们要尊老爱幼、父母用实际行动诠释、我们的同学朋友等社交关系给予舆论监督，营造出了一个尊老爱幼的文化氛围，根植于我们的心中，当某一天父母老弱不能自理，我们如何抉择，是尊老爱幼，还是置之不理，我相信大部分还是受根植于我们内心的尊老爱幼的文化所影响，理所当然的承担起这个责任和义务，当然也会有人例外，游离于这个文化体系之外，那这个人将面临亲戚朋友、社会的舆论监督，使其承受莫大的心理压力，被这个文化体系内的人所排斥，直接影响到他的生存。由此我们可探知企业文化对于企业的作用和意义，我一一列明：1.企业文化影响着组织成员的思维方式、工作习惯及工作态度等意识形态；2.企业文化通过影响组织成员的意识形态，从而影响着员工的行为，而企业的经营结果由所有成员的一系列行动所决定；3.企业文化可间接地影响着企业的经营结果及未来走向。文化决定了人的意识形态，意识形态又决定了人的行为，一系列的行为造就了性格，性格从而决定了个人命运，同样的，企业文化决定了组织成员的组织意识形态，意识形态影响着企业的行为，一系列的组织行为造就了企业的性格，从而决定了企业的命运。这就是企业文化对于一个企业的意义及作用。

通过分析我们确立了企业文化对于一个企业的重要意义，我相信对于更多实用主义者的管理者更在乎如何将这虚幻化为实体，以使企业文化能够让组织成员理解，变成看得到摸得着，更真切感受得到的形象实体。

       企业文化的核心是企业的价值观，企业文化建设的过程，就是企业价值观体系的建立和内化的过程。

       企业价值观的内化，就是使员工从内心认同企业的价值观，并付诸于行动，同时坚信遵循价值观而行动就能获得好的结果。企业价值观的内化需要经过四个步骤，即价值观的感知、价值观的认知、遵循价值观行动到获得结果。

       第一步，企业价值观的感知

       企业价值观的感知，就是要让企业的员工能够听到、看到、感觉到价值观的存在。这时候喊喊口号、贴贴标语、讲讲故事、开开宣贯会等活动以及视觉设计都会有助于提高员工对价值观的感知。但需要特别注意的是，企业要把提高公司员工对价值观的感知放在第一位，而不是把对外宣传以提高公司的外在形象放在第一位。

       第二步，企业价值观的认知

       企业价值观的认知，是在员工对价值观已经感知的基础上，进一步理解价值观的含义、作用和目的，知道价值观的适应场景和界限。要强化员工对价值观的认知，最为重要的是对价值观进行统一的、明确的阐述和解析，切忌产生歧义、多义。

       当企业面临新的场景（比如新的企业战略和主营业务）或商业环境的变化时，企业还需要重新审视价值观的适应性，并做出适应性调整，或发展价值观的内涵。

       第三步，遵循价值观行动

       遵循价值观行动，就是要使员工的行动和行为符合企业的价值观的要求。

       首先，企业需要把价值观的基本原则，融入到企业的各项规章制度、业务流程、工作方法中去，以此指导和规范员工的行为。

       其次，遵循价值观行动，需要领导的参与和坚持，并身体力行，以管理员工对价值观的信任。

       最后，员工遵循价值观而行动，并且，及时对不符合价值观的行为进行纠正。

       企业和员工的行为是否遵循价值观，不能仅仅看企业和员工的行为是否符合价值观的要求，更要看企业和员工出现不符合价值观的行为时，是否能够及时纠正偏离价值观的行为。因为不管企业怎么正向宣传、倡导、鼓励、强调价值观的行为和要求，但这并不代表企业或员工就不会出错和不允许出错。这就需要我们时刻以价值观为参照，去及时纠正这些偏离价值观的行为。而这种纠正偏离价值观的行为，对于价值观的强化作用来说，是最为有效也是最为重要的，它是企业价值观和文化落地的关键。

       第四步，获得结果

       实践结果是检验价值观等正确与否的唯一标准，企业和员工需要在践行企业价值观的行动中创造出成果。企业和员工只有从遵循价值观、流程制度、工作方法等等的行动中获得了好的结果，这些价值观、流程制度、方法才会被员工认为是正确的工作或行为方式，这些价值观、流程制度、方法才会获得员工的认同并被坚持，这才是价值观内化的关键。

       可见，企业价值观的内化，是一个价值观从感知、认知、行动到结果的持续循环并不断被强化的过程，同时，更是一个对不符合价值观的行为的不断纠偏的过程。员工从遵循价值观的行动中不断获得成果，从而把价值观当成是正确的观念而持续地在工作中应用，并不断纠正偏离价值观的行为，企业价值观及流程制度、方法等就不断地被强化，从而逐渐内化沉淀为企业文化。

       第二种现象，企业价值观主要是商业和职业道德的最低要求。

       企业的价值观以商业和职业道德的最低要求以及时髦的管理概念为主，对企业的主营业务及发展不具有实质性的指导意义，这也可以说是第一种现象的升级版。

       比如，只要关注一下当前国内外一些一流企业的价值观，就会发现它们好像是亲兄弟，基因相同，其关键词无外乎是包容、诚信、客户、绩效、协作、创新、社会责任等等一些相似高大词句，只是大家的解释有些许差异罢了。

       出现这种现象，主要原因在于企业不清楚需要什么样的价值观，才能真正适合并支持企业自身的业务的发展。

       第三种现象，缺乏价值观支撑的标题或口号文化。

       比如国内外很多一流的制造企业把精益文化作为其企业文化的核心，但却看不到精益的行动，甚至在其现场可以看到很多低效浪费的行动却会当成精益的成果来展现。出现这种现象的根本原因，是企业没有把精益的理念上升到企业的价值观的层面而融入到企业的各项规章制度、业务流程、工作方法中去，从而落实到行动当中。

       而作为精益文化发源地的丰田汽车认为“丰田模式是一种文化，而非是一套提升效率与改善的工具”。丰田在其纲领的第4条明确“切戒奢侈浮华，力求朴实稳健”，在其宗旨的第5条明确“杜绝不必要的多余”，在其经营理念第3条明确“对生产——以精简为手段，追求低成本”，可以说，丰田的精益生产方式，正是把丰田纲领、丰田宗旨和丰田经营理念落实到其制度、流程、工作方法以及员工行动中的结晶。同时，也正是因为有丰田这样的日本企业，才有了美国各界对企业文化的研究和企业文化理论的发展。

       第四种现象，“老板文化”。

       在实际的职场中，员工也会做出迎合老板喜好（不能被写进企业制度里的）的选择或决策，并可从中获得更多的资源和支持，以及加薪晋级。长此以往，老板的个人喜好和主张，就会潜移默化为员工选择和决策的行为标准，从而形成所谓的“老板文化”，这是一种不能落实到文字或制度的中潜文化。

       可见，“老板文化”也是企业文化的一种病态，其根源在于老板本人的观念、价值主张等等，不能大大方方地写入企业的制度、流程，引发员工很多揣摩，从而出现言行不一、形式主义等文化现象，最终可能还会引发企业正直诚信的道德沦丧。

       第五种现象，企业亚文化现象。

       二十年前，学术界和很多企业还把企业亚文化建设当作企业文化建设的主流方法，最近十年好像听不到亚文化一词了。同时，大家也基本认同企业亚文化会弱化企业的主流文化，甚至会对企业文化形成撕裂。而在一个企业中，不同的团队出现不同的亚文化，这势必要对不同团队之间的合作进行跨文化管理，找到超越不同团队的共同的目标或行为准则，从而又催生了企业文化的同一化。

       当前，企业亚文化的现象又有所复苏的迹象，有些企业开始热衷于建立职能部门文化、班组文化、小群体文化、圈子文化，这也就是企业文化弱化的开始，最终就是混乱和没有文化。

       第六种现象，企业的行为严重背离企业所宣传的价值观。

       比如美国安然、美国通用汽车、GE、三鹿奶粉等企业宣扬的企业文化和价值主张，都会明确其对客户的关切，毕竟客户才是企业的衣食父母，但这并不代表这些企业就会把客户利益放在第一位，甚至还会有“店大欺客”的“潜文化”。因此，我们在评价一个企业的文化是不是伪文化时，既要听其言，更要观其行。

       当然，企业有了扎实的文化底蕴，并不代表企业就不会出现有违价值观的问题，只是企业会在第一时间及时解决问题。就像丰田主张杜绝浪费，并不代表丰田就没有浪费，只是丰田会建立制度抑制浪费和推动全员改善及时消除浪费。而不像有的互联网大厂，出现了干部性骚扰下属的有背其诚信和尊重员工的价值观的事件后，不是立即按照其价值主张处理涉事员工，而是拖个十天半个月后迫于舆论压力才处理，这就是一种典型的伪文化。