当前，企业正面临着一个不稳定的、不确定的、复杂的和模糊的（VUCA）的营商环境，传统的管理方式和组织方式，可能难以快速响应VUCA带来的市场变化。企业都希望在快速变化营商环境中，能够更灵活地、更迅速地做出分析、判断和决策，以便在短暂的窗口期内能抢占先机并站住脚。因此，企业对组织的敏捷性有了更多期盼，敏捷组织的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷组织”的概念由来上世纪80年代美国提出敏捷制造的概念，并在美国国防部的推动下，优先在美国的军工单位开始了敏捷制造的实践。敏捷制造主要是采用技术集成、模块化与可重组、柔性制造和军工体的动态联盟（相当于现在的供应链合作管理）等方式组织产品的设计和生产，为适应这种生产方式，企业在组织结构、人力资源和供应商合作上都做出了相应的变革，这是最早称之为“敏捷组织”的模式。2001年2月，美国17位致力于轻量级软件工程的大师就“敏捷方法”达成了一个共识——敏捷宣言。这个宣言倡导“敏捷”的四大核心价值主张，提出了一十二项敏捷原则，就一直主导着全球互联网企业和项目管理型组织的敏捷实践的方向，其影响也同时扩展到其它行业和业务领域的团队管理，敏捷组织的概念也由此而生，但更多还是指互联网行业采用Scrum、Spotify等方法进行工作或项目管理的组织。
而在敏捷组织的特征定义上，麦肯锡提出了敏捷组织应该具有五大特征，即共享愿景、团队赋能、快速迭代、以人为本、技术领先。共享愿景（北极星）：组织有着明确的方向和目标，并得到所有成员的认同，成为大家努力的方向。团队赋能：构建了众多小型的、高度授权的团队网络，这些团队能够快速响应外部环境的变化，每个团队也都拥有完成任务所需的自主权。快速迭代：通过缩短决策周期和学习循环，将工作分解为小项目，快速执行和迭代，以适应市场和技术的快速变化。以人为本：有着成熟的企业文化，鼓励员工参与，领导层通过支持和服务员工，促进团队高效协同工作。技术领先：重视并积极采用新技术，并利用技术提升产品、服务和运营的敏捷性，不断进行技术升级和创新。麦肯锡为推广其敏捷组织的概念，还相应提出了“北极星”（一套KPI体系）、敏捷领导力、敏捷文化等一系列概念，以支撑其敏捷组织的特征体系。
二、敏捷是组织的一种状态
从敏捷制造到敏捷宣言，再到麦肯锡的敏捷组织，已经40多年，但当今还是没有一个明确的、比较权威的“敏捷组织”的要求、状态或模式之类的概念。实质上，敏捷只是组织的一种状态，组织的敏捷和约束是一个自我调节的循环系统（见上图），敏捷和约束的自平衡是系统的内在本能。敏捷的组织，只是敏捷会多一点，约束会少一点。因此，从根本上来说，就不存在什么“敏捷组织”的模式，而是所有的组织都具有敏捷的特性。要提高组织的敏捷性，就需要针对具体的约束采取具体的方法，而且这些方法更多是以技术为主导，而不是组织模式的变革。比如丰田汽车的精益生产相较于传统制造方式有着更高的敏捷性，丰田这种更高的敏捷性，是通过看板管理、追求更短的制造周期的改进、快速换型、多能工培养等等的工具和方法实现的，而丰田在组织结构或组织模式上和大多数的企业并没有什么显著的差别，甚至在组织结构的层级上还要多于一般的企业。
三、向抗日游击战学习，提高组织的敏捷性
对于提高组织的敏捷性，最值得借鉴的成功经验，是中国共产党领导的抗日游击战。然而，不管是“敏捷宣言”还是麦肯锡的敏捷组织等概念，都不太符合中国共产党开展的抗日游击战的组织状态。而抗日游击战的组织状态，又是到目前为止最为敏捷的一种组织状态，我们可以从抗日游击战的六大方针中借鉴到提高组织敏捷性的一些方法和原则：第一，组织首先要识别出哪些任务需要或适合采用敏捷方法。比如在抗日游击战时，主动灵活（敏捷）是针对进攻战（而不是防御战）、外线作战（而不是内线作战）。对于企业来说，敏捷应该主要关注于非主营业务、非例行任务、项目任务等。第二，组织上要保证任务团队能够主动地、灵活地、有计划地完成任务，这需要系统考虑决策权的独立性。对于上述三个方面出现冲突时，优先选择争取主动权，依次是灵活、计划；对于计划性，可以存在不严谨，但需要时刻关注计划的变化并不断完善。第三，敏捷和组织约束是一个自我调节循环，敏捷的任务和方法，就必须和组织的战略和正常管理相配合，并要向管理的正常化发展，这和游击战要和正规战相配合，并向运动战发展是一样的道理。第四，建立敏捷的工作原则、流程和纪律，以约束各个敏捷团队任务的执行，以及不同敏捷团队间的协作。第五，确定正确的指挥关系。指挥关系会随任务而发生变化，但每一次变化都必须明确，并且尽量保证指挥的现地、现事和现时。可见，组织的敏捷性，不在于组织的结构或模式，而在于做事的方法（管理和技术）。当企业将组织的敏捷性进行模式化成敏捷组织时，实际上，约束也就同时增加了。
一、基辛格
在《论领导力》一书中，基辛格强调了领导力在社会过渡中的不可或缺性。任何社会，无论政治制度如何，都处于从往昔向未来愿景的过渡中，领导力在此过程中至关重要。人类各种机构都需要领导力来帮助人们达到新的高度，若没有领导力，机构会失去方向，国家可能变得无足轻重，甚至导致灾难。
领导人在两条轴线的交叉处思考问题，即连接过去与未来、长期价值观与人民渴望的轴线。他们面临的第一个挑战是分析形势，要根据社会历史、风俗和能力做出现实评判，并在所知与对未来的直觉之间达成平衡。领导人还需担起教育者的任务，宣讲目标、平复疑虑、动员支持。国家虽拥有对武力的垄断，但依靠胁迫是领导力不足的表现，杰出的领导人应能激发人民追随的愿望。过渡时期尤其需要领导力，此时过去的价值观和制度逐渐失去重要性，未来尚不明确，领导人需思考社会福祉的来源、衰败原因以及该保留和抛弃的遗产等问题，同时要判断社会在危急关头是否有足够活力为美好未来做出牺牲。基辛格认为，领导力的决断受多种因素制约，包括资源稀缺、时代局限、竞争和形势变化等，领导人在这种复杂条件下做出的决断就是 “战略”。
二、领导力的必备要素
（一）分析形势的能力
领导人必须具备分析形势的能力，这要求他们依据本国社会的历史、风俗和能力对社会进行现实评判。例如，在历史上，德国总理阿登纳
（二）担起教育者任务
领导人要担起教育者的任务，通过宣讲目标、平复疑虑、动员支持来展现领导力。国家拥有对武力的垄断，但依靠胁迫是领导力不足的表现。优秀的领导人能够在人民心中激起追随的愿望，就像戴高乐
（三）启发领导班子
领导人必须启发自己的班子理解吃透自己的思想，并将其应用于眼前的实际问题。一个活力充沛的班子是领导人内心活力的外在表现，能为领导人在前进征途中提供支持，减轻决策困难。例如，李光耀在领导新加坡的过程中，与他的团队紧密合作，充分发挥了团队的智慧和力量，在极其艰难的情况下，将新加坡发展成为世界上最成功的国家之一。
（四）勇气与坚毅的两个重要性格品质
勇气和坚毅的性格在领导力中起着至关重要的作用。勇气能让领导人在复杂困难的各种选项中决定前进方向，敢于超越常规；坚毅的性格能加强对价值观的长期坚守。两者共同连接过去与未来，在决断时刻唤起美德。如撒切尔夫人
（五）风险管理与分析能力
在复杂多变的条件下，领导人的风险管理与分析能力至关重要。领导人不可避免地受到各种制约，包括资源稀缺、时代局限、竞争和形势变化等。他们必须依靠直觉和当时无法证实的假设来做出判断，在风险与机遇之间寻找平衡。例如，在面对新型呼吸道病毒等突发事件时，领导人需要迅速做出决策，一旦贻误时机，便处处掣肘。此时，领导人的直觉和判断就变得至为重要。
三、战略家的独特素质
（一）从历史中汲取智慧
基辛格强调领导人要学习历史，历史知识对于领导人至关重要。正如温斯顿・丘吉尔对历史深有研究且撰写过历史著作，他深刻了解自己所处的历史长河。历史通过类比给人以教诲，让人看到过去类似的情形。然而，历史的 “教诲” 本质上是近似性的，能否领悟历史的教诲是对领导人的考验，将其用于自己所处的环境是领导人的责任。战略家面临的决策通常是不可逆的，这与科学家可反复实验验证结论不同。以历史上的诸多事件为例，如德国在二战后的重建，阿登纳总理以巨大的历史觉悟和洞见，重拾俾斯麦 “践行克制” 的哲学，引导德意志社会进行道德反省，让德国在历史废墟上回到正常国家。这充分说明领导人从历史中汲取智慧的重要性，在面对复杂多变的局势时，过去的经验可以为当下的决策提供参考，尽管不能完全照搬，但能帮助领导人在不确定中找到方向。
（二）具备艺术家素质
身为战略家的领导人需要具备艺术家的素质，要能够感知如何利用现有的材料塑造未来。因为现实十分复杂，所以历史真理与科学真理有所不同。科学家寻求可核实的结果，而熟读历史、身为战略家的领导人则努力从历史固有的模糊不明当中提炼出可供行动参考的见解。明智决策需要综合考虑政治、经济、地理、技术和心理各个方面，这一切还要辅以借鉴历史的本能。例如，李光耀在领导新加坡的过程中，就如同一位艺术家，在一个没有历史和哲学渊源的微型岛国，创建了新加坡的国家哲学：儒家伦理与新教伦理的 “三明治” 或 “番茄酱”。他依靠自我构建的东西杂糅的思想力，对内培育出民族强大的凝聚力，对外在大国之间游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未来。这体现了战略家像艺术家一样，凭借本能的灵感，懂得如何利用现有的材料塑造未来，综合多方面因素做出明智决策的独特素质。
四、杰出领导者的典范
（一）康拉德・阿登纳
康拉德・阿登纳在德国历史的绝望时期出任领导人。二战后的德国，面临战败、分治、经济崩溃和道德丧失的困境。阿登纳以正直和坚韧的品质，重拾俾斯麦 “践行克制” 的哲学，引导德意志社会进行道德反省。在他执政的短短 15 年里，德国在历史废墟上回到正常国家，成为欧洲框架内一个可信赖的伙伴，也成为世界格局中一支不可忽视的建设性力量。阿登纳准确分析形势，明白德国需要与西方尤其是美国加强联系，同时努力与法国和解。他的 “恭顺战略” 让德国在复杂的国际环境中找到了生存和发展之路。
（二）夏尔・戴高乐
戴高乐奉行 “意志战略”，以决心和历史眼光带领法国赢得了盟国的认可，治愈了二战的创伤，摆脱了帝国的包袱，并使法国成为一个稳定、繁荣的民族国家。在法国沦陷后，戴高乐以只身之力在伦敦振臂一呼，号召抵抗德军。他用先知的眼光诠释自己的目标，以政治家的方式坚定不移、机变权谋地去实现这些目标。戴高乐对法国的未来充满信心，敢于在复杂困难的局势中做出决断，为法国的独立和尊严而奋斗。
（三）理查德・尼克松
尼克松推行 “平衡战略”，领导美国走出了越战的泥潭，重新获得了地缘政治的优势。他对盘根错节的国际形势有着深刻的理解和决策力量。尼克松派基辛格访华，一举重绘冷战
（四）安瓦尔・萨达特
萨达特推进 “超越战略”，在长达 25 年的冲突之后，给战乱不已的中东地区带来了和平的愿景。他深知与以色列长年纠缠给埃及带来的伤害，决定打一次 “最后的战争” 以便为谈判争取平等的地位。萨达特主动访问耶路撒冷，与以色列媾和，在以色列国会饱含深情地呼唤敌对双方的灵魂。他以寻求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成为了中东和平的先驱。
（五）李光耀
李光耀推广 “卓越战略”，在极其艰难的情况下，引领新加坡发展成为世界上最成功的国家之一。他创建了新加坡的国家哲学，将儒家伦理与新教伦理相结合。李光耀在一个多族群的社会中培育出民族强大的凝聚力，对外长期周旋于中美两个大国之间游刃有余。他以想象力和卓越的领导力，证明了在最不利的条件下也能实现进步和可持续的秩序。
（六）玛格丽特・撒切尔
撒切尔夫人推动 “信念战略”，重新振兴了已经被视为 “欧洲病夫” 的英国。她坚持原则的领导力和不屈不挠的精神，展现了勇气和性格的完美结合。撒切尔夫人在经济、政治等领域进行了大胆改革，使英国重新焕发生机。她以钢铁般的信念和决心，在复杂的国际国内局势中为英国赢得了尊严和地位。
这六位杰出领导人在冷战时期的领导成就，不仅改变了各自国家的历史轨迹，也对世界格局产生了深远的影响。他们以信念、远见、意志、勇气和坚毅，在看似无望的悲观氛围中，审时度势地将国家引向了全新的方向，成为了杰出领导者的典范。
五、领导力在当今时代的启示
在当今信息时代，基辛格的领导力观点具有重要的现实意义。随着互联网的飞速发展，信息传播速度极快，社会变得更加复杂多变。在这样的环境下，有思想的领导人肩负着重大的责任。
一方面，信息的爆炸使得人们面临着海量的选择和干扰，领导者需要具备分析形势的能力，从繁杂的信息中筛选出有价值的内容，准确判断社会的发展趋势和需求。正如基辛格所强调的，领导人要根据社会的历史、风俗和能力对现实进行评判，并在所知与对未来的直觉之间找到平衡。在信息时代，这一能力显得尤为关键，因为错误的判断可能会导致严重的后果。
另一方面，互联网的普及也改变了领导的方式。领导人不能仅仅依靠传统的手段来教育民众和动员支持，还需要善于利用网络平台，与民众进行有效的沟通和互动。例如，通过社交媒体等渠道，及时了解民众的需求和意见，回应民众的关切，增强民众对领导的信任和支持。
同时，在信息时代，危机的传播速度和影响范围也大大增加。领导人需要更加敏锐地察觉危机的出现，迅速做出决策，化解危机，转危为机。这就要求领导人具备勇气和性格品质，敢于在复杂困难的情况下做出决断，并且坚持正确的价值观。
然而，正如基辛格与谷歌前首席执行官埃里克・施密特和计算机科学家丹尼尔・胡滕洛赫尔合著的书中所指出的，互联网虽然为问题提供了答案，并能迅速引起广泛关注，但它也阻碍了人类思考的过程和解决问题的能力。在这样的情况下，有思想的领导人必须与互联网的负面影响抗争，不能仅仅依赖于快速获取的信息和解决方案，而要深入思考问题的本质，提出有深度的见解和战略。
总之，在当今时代，基辛格的领导力观点为我们提供了重要的启示。有思想的领导人需要在信息时代中保持清醒的头脑，不断提升自己的分析能力、教育能力、勇气和坚毅的性格品质，善于利用互联网的优势，同时克服其负面影响，为国家和社会的发展做出正确的决策和贡献。
2025-05-27 15:10:28一，巴纳德的管理理论
1、巴纳德的组织理论
组织是由个人组成，参与组织的每个人，是为了完成一个共同的目标或任务而联结在一起，这个目标或任务属于组织，与个人没有任何关系。而组织是一个有意识地对人的活动或意愿进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员，具体如下：
- 是个体行为构成了组织系统。也就是说组织是由人的行为构成的系统，而不是人构成的系统。
- 个体的心理因素和目的的差异产生动机，引发人的行为，
- 但因为人的有限能力，需要与他人合作，以克服限制。这种限制有可能是体力上的、知识上的、时间上的等等。
- 合作就形成了群体，群体也成了个体行为的集合，和更多目的的集合。
- 群体行为的持续性和扩大化，就会形成秩序和正式的共享目的，变成正式组织。
- 正式组织要持续维持个体的合作，就需要持续的生产和提供给个体足够的诱因，这些诱因既有特殊诱因（如物质诱因、个人支配机会、良好物质条件、理想恩惠等），又有一般诱因（如关系吸引、习惯的环境、扩大参与的机会、交流等）。
- 而生产和提供诱因的能力就是组织生命力。
组织分为正式组织和非正式组织：
- 对于正式组织，所有的人都是基于协议而进入组织；组织和个人之间的关系，会由随时根据环境而变化的指令来控制（而不是由协议控制），而指令的改变都是为了组织的利益、目标。
- 社会成员之间的相互作用，会构成非正式组织，这些作用包括身体上的接触、合作、交流、语言等等，它是以一种重复性的习惯的方式或形态出现（文化）。在非正式组织中，具体的行为是有组织性的，但后果都是无意识造成的。
- 正式组织中存在着非正式组织，正式组织的分裂作用和专业化分工，会造成非正式组织的分割和隔离，从而限制非正式组织的扩张。而非正式组织在正式组织中，可以起到促进沟通和稳定人们行为的作用。
组织要生存，就必须有个人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参与组织活动，会依据个人目标愿望作出选择，受个人动机的影响。组织中的管理人员通过改变个人动机来影响他们的行为，促进组织目标的实现。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员需要了解和研究组织成员的个人特征，并要认识到：
- 员工既是一个完整的个人，其行为有其个性、直觉和主观的一面；同时，员工又是在特定组织中扮演着有限角色的组织成员，其行为又会有理性、客观和非个性化的一面。
- 管理人员的权威，取决于指挥下属的命令是否为其下属所接受，如果命令不被接受和服从，权威也就不存在。
- 组织中的每个人都具有自由意志，但其行为又受遗传、社会和环境中的各种因素的影响。管理人员一方面要让下属对自己的行为负责；同时又必须认识到，在许多情况下人们是无法对自己的行为负责，因此不要盲目对个人无法控制的事情进行指责，而是要通过改变环境条件和提供恰当的刺激手段，来影响和引导组织成员的行为。
2、正式组织的协作
组织是一个协作系统，正式组织的协作包括三个要素，即协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
- 协作的意愿：组织成员愿意提供协作条件的劳动和服务是组织程序所不可缺的。协作的意愿意味着个人要自我克制、交出对自己的控制权，这种个人行为的非个人化（组织化），既有可能促使成员对组织有持续的个人努力。协作意愿的强度取决于个人提供协作而导致的牺牲与组织因个人的协作而提供的诱因这两者之间的比较。
- 共同的目标：是达到协作意愿的前提。个人愿意为组织目标贡献，并不是因组织目标就是个人目标，而是因为意识到实现组织目标有助于个人目标的实现。管理人员的一项重要职责就是，帮助组织成员加深这种认识，协调好个人目标和组织目标的冲突，避免组织目标和个人目标的不一致或理解上的背离。
- 信息的沟通：组织的存在及其活动是以信息沟通为条件，它联系着组织目标和不同成员的协作意愿，确保不同成员对组织目标有共同的认识；同时，也是组织了解成员的协作意愿及其强度的渠道。
3、经理人员的职能（责）
在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息联络的中心，协调组织中的各个成员的活动，使组织正常运转，从而实现组织的目标。经理人员须具有三项基本的职能：
- 建立和维持一个信息沟通系统
。组织活动的复杂性以及协调不同成员工作的重要性，需要建立一个正式的信息沟通系统，即经理人员（或管理人员）组织，包括确定和阐明经理人员的职务，以及找到适合的人担任这一职务。 - 从不同的组织成员处获得必要的服务，包括招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，维持组织的诱因，保证协作系统的生命力。
- 规定组织的共同目标，并且用各个部门的具体目标加以阐明。规定组织的目标是不可能由单个经理人员来完成的，这样即使制定出来了目标，也是不会被成员所接受。因此，组织的整体目标要整合来自各个部门的单独的、具体的目标，这实质上就是把组织的权力交给了各个部门甚至员工，让所有的部门都能够接受组织的目标，并相互联系、相互协调地实现组织的目标。
提出、规定、形成共同的目标，这是最早的“目标管理”思想和实践，与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术。要形成共同的目标，不仅要决定各个部门行动举措，还要从整体上去考量和平衡，并合理安排；同时，在做出目标的选择和决定时，也要综合考虑对多个部门的影响，即要考虑到决定的好处，也要考虑到决定的坏处，所以，高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的目标、利益之间找到最佳的平衡。
而经理人员的主要责任，就是提出目标，并获得实现所定目标必需的资源和努力，对目标的实现进行管理。而这种目标管理的最大好处，就是能够使管理者控制他们自己的成绩，这种自我控制的方式可以成为更强烈的动力，推动他们尽最大的努力把工作做好。
二，巴纳德管理理论的贡献
如果说泰勒、法约尔开创和奠定了古典管理理论的基础，那切斯特·巴纳德就是现代管理理论的奠基人。巴纳德作为一个企业家、系统组织理论的创始人、现代管理理论的社会系统学派
第一，建立了现代组织理论的基本框架。
巴纳德从社会系统的视角，看待企业、员工及其和社会的关系，独创出一套远超其时代的组织理论，建立了现代组织理论的基本框架；然后从简单的人、组织与社会的协作关系入手，揭示组织的本质和最普遍的规律，为后期组织理论的发展及实践奠定了基础；比如横向组织和等级组织的划分、组织结构及结构性平衡、组织的身份制度和社会联接等，为企业组织的设计、问题分析和发展提供了有效的理论依据。
第二，把个人目标与组织目标相结合，实现个人与组织的协作。
把个人目标与组织目标结合起来，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。巴纳德通过协调个人目标与组织目标，实现个人与组织的协作，并把目标的规定和平衡作为管理人员的重要责任和工作，这是最早的“目标管理”思想和实践。
德鲁克认为，企业的管理方法就是目标管理，管理（者）的工作就是实施目标管理，但德鲁克在其所有的著作中，都没有明确地解答“为什么是目标管理方法？为什么不是其它方法？”。实际上，这个答案就是巴纳德的组织协作理论，德鲁克只是在操作层面应用、细化了巴纳德有关目标的思想，并把它发展为目标管理。然而，德鲁克把目标管理的方法主要用在了管理员工的绩效上，却有违巴纳德通过目标实现个人与组织协作的初衷。
第三，提出了经理人员的职能，一直影响着后期的管理思想的发展和方向。
巴纳德在1938年出版的《经理人员的职能》中，提出了经理人员的职能，这对当时的理论学术界和企业界是划时代的影响，一直影响着后期管理思想的发展和方向，直到现在。比如，“建立信息联络中心”，是明茨伯格在2011年构建的管理新模型的核心，更是当下信息化、数字化时代管理的核心；“提出和规定目标”是德鲁克提出的管理者的工作的主要内容；而在设定目标时基于组织的平衡做出决定的思想，西蒙就直接把它发展成决策理论，并创立了决策学派。
当前，大家可能对组织管理、目标管理、激励、决策、领导力等等管理概念都不陌生，但是，如果要为当前的这些管理概念、实践和思想寻源，可能都有巴纳德思想的影子。
总结
组织是一个协作系统，个体要加入组织并与组织协作，基于三个因素，即协作的意愿、共同的目标和信息沟通。而经理人员的主要责任，就是提出目标，并获得实现所定目标必需的资源和努力，对目标的实现进行管理。
巴纳德的管理理论和思想，来源其毕生从事企业管理工作的经验总结，且其职业的经历从职员、工程师到公司总裁，因此，巴纳德的管理理论和思想，是从实践中来，并在实践中得到其充分验证的理论，经得起实践和时间的检验，同时，又是真正意义上的管理实践。
2025-05-22 09:48:33企业文化不仅对内产生效益，对外也发挥着作用。企业文化会随着企业的发展与规模、市场地位的提升而不断从虚变实，最终成为企业的硬核竞争力（企业小的时候，会感觉虚无，但随着企业的发展而慢慢变得越来越实）。
企业的文化不是单独的一张皮，它要与企业的愿景、使命
一、文化建设的核心推手。
一把手是企业文化的缔造者，也是企业文化的捍卫者，企业文化建设的好与坏，核心在一把手领导。所以，企业文化是一把手核心职责，属于一把手工程。
1、厘清企业文化的内核是什么？
企业文化是企业在经营与管理活动所倡导、秉承或形成的具有企业自身特征的精神财富和物质形态，它企业的愿景、使命、目标、价值观、企业精神
搞企业文化建设，首先是提炼出企业文化的核心，比如任正非的“实现客户的梦想，以客户为中心，以奋斗着为本”等就是企业文化中的愿景使命、目标责任、价值主张。提炼企业文化内核，通常要求既能体现领导或企业的经营理念特质，又要简洁大气且朗朗上口。
2、一把手是企业文化的缔造者。
企业的文化建设是“一把手工程”，因为企业文化内核取决于一把手。我们经常说企业文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企业文化内核的缔造者。一个企业文化建设的效果怎么样，主要取决一把手，一方面：企业文化并是浮萍，需要载体，价值、规则、制度等是企业文化的核心载体，而这些核心载体需要一把手决策、定夺；另一方面，只有一把手才能真正站在企业全局的角度，有权力去调配全企业的资源，有能力去调动全组织系统参与、推进。
比如，现在很多企业流行搞企业大学
3、一把手企业文化的捍卫者。
一把手是企业文化的缔造者，更是企业文化的捍卫者。企业文化只建不管是断然不行的，就好比规则制定一样，纸上的规则制度看起来很全，也很详细，但不执行也就属于废纸一张。所以，制度建立是为了引导价值、指导行为，在执行与实施过程中肯定会遇到发生冲突的情况，怎么办？是网看一面，还是秉公执行，越是层级越高的越线者的处理，就对一把手是一个考验。如果一把手不担负起企业文化的捍卫者，这个企业的文化建设将不会有好的效果。
比如，马老师就曾因为手下赫赫有名的几个核心骨干触犯了企业文化的红线，而“心善，刀快”，给他们下达了逐客令。马老师面对这些触犯了企业红线的功臣而果断采取“心善、刀快”的举动就是一把手捍卫企业文化的最好体现。
二、文化建设组织架构。
1、决策与指导机构：文化建设推进委员会。
以一把手领衔且汇集组织里所有高层领导一起参与的文化建设指导委员会。这个指导委员会旨在负责文化建设的内核审议与确立、资源调配与协调、推进执行的指导与督促且有利于形成领导共识。有了这个全部领导高层挂帅的企业文化建设委员会就代表着权重高、影响大、有分量。然后在其下面设立专门的文化建设推进办公室
核心领导是否亲自挂帅是决定企业文化建设推进快慢，是否能持续，有无效果的关键！
2、执行与落实机构：文化建设推进办公室。
这是阶段性工作机构（不用新设编制性新机构，文化推进办公室工作人员根据工作的全面性、系统性，可以从董事长办公室或总裁办公室和人力资源部等相关部门抽调）。该办公室最好设在一把手办公室里（比如原有的董事长办公室或经管决策委员会办公室），其次是设在人力资源部。
办公室再设方案小组：比如制度性（包括各种规章、守则）修正小组、合同协议小组、导入形象小组、培训讲解小组等。
3、文化推进年度主题：“某某领航2020”。
企业文化建设是一个持续的行为，企业在初步具备导入文化建设或已经需要文化主张价值、文化指引行为（大破大立）的阶段，需要一场运动来切入树立权威感、仪式感、形式感、隆重感。这样做会让文化建设的权威才够、影响才大、记忆才深。要来一场运动就必须需要一个响亮而深入人心的主题。一般而言，一个企业文化建设从导入到人人皆知、到强化（从无意识到有意识），最少需要半年到一年的高调导入期（最好一年）。
4、文化建设的激励保障：专项的激励与考核。
企业文化建设是不像市场营销很快就见效果（不管是好的效果，还是差的效果），它是一个直接见效慢、周期长的事。特别是在企业处于发展初期阶段，企业还不够强势时，去灌输企业价值观，会受到底层员工的抵触，基层抵触多了又会影响中层，进而影响整体文化建设的步伐节奏、效果成败。
所以，企业文化建设要保障效果，在导入期时必须要有针对企业文化建设进行专项考核和激励来保障。这个激励与考核是针对企业全员，特别是针对中层以下的员工。在全企业形成理解、践行企业文化的比一比、赛一赛，做好了有奖励，做不好有处罚的措施，最大限度调动所有人来积极参与、主动参与。
企业文化建设要有效果，必须把与之配套的专项激励与考核跟上（比如，践行过程和结果与实物奖励，晋级奖励、加薪奖励等相结合）。
三、企业文化要融进经营骨髓肌肤。
前面开头部分讲过，企业文化不是单独的一张皮，提炼出来的企业文化口号，一定是要说与做一致，将口号（说），揉进企业经营活动的方方面面（做）。企业文化指引、激活、约束企业经营活动。只有这样，灵魂与肉身合体才鲜活、才能持续，才能激活和彰显企业文化的竞争力和生命力。
1、企业文化要渗透到企业机制与制度层面。
一方面，企业的文化要融入到企业的制度、规则、守则、规范中，并要针对企业文化及时调整、修正、更新企业各个层面的制度性文本（包括激励与考核、规章制度、行为规范、合同协议等）；另一方面，在制定这些制度、规章、规范的时候，既要体现企业文化的精神与内核，又要以人为本，在以激活经营管理活动要素对象的潜力、能量为前提的基础上，充分考虑人机原理具有指导性、可操作性、可实施性。
比如，98年华为推出《华为宪章》后，不少企业也纷纷跟进推出自己的企业宪章，但最后都以无效告终：这些仿效的企业，只是简单地撰写了自己的企业宪章，并没有与企业实际经营活动产生关联，更没有融入到具体的企业机制、制度、行为中去，最后变成了一种形式、一种跟风。
2、企业文化要“软与硬环境”支撑。
企业文化要变成企业、员工的一种精神、力量，并将这种精神、力量转为为企业行为、员工行为，对内、对外让别人感知到、体验到，这是企业文化的软环境；
企业文化要成有硬环境支撑，需要企业各种空间、场所、设施、场景、工具来配套说明、释义和支持。
比如，我们经常会看到城市树立一些雕塑，但很少有人去观察、揣摩，当中不少城市的雕塑表现形式和寓意其实是在表达该城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企业文化要让全员相信并受益。
企业文化建设只有把企业文化与每一个人息息相关，才会引起他们的重视，毕竟人只关心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企业文化建设要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；对员工的拉就是把文化建设与他们利益进行挂钩，紧密联系（无论是短期利益，还是长期利益）。只有当他们愿意相信，只有他们把文化建设当成自己的事，当成自己应该做的事，他们才会认真对待。
四、文化建设的宣讲与培训。
企业文化建设基本上就是四步步曲：文化诊断、文化重塑、文化强化、文化践行。
1、企业文化的形象设计及相应的宣传道具。
体现企业文化与产品、品牌的VI\BI等系统及相应的手册、道具，这是企业文化对内、对外展示的核心要件，让外部、内部有直观的认知，建立内外部的视觉锤（具体内容可以参见企业设计的要素与方法，这里就不多说）。
2、企业文化的宣传策略及计划安排。
在企业内外部，特别是企业内部要营造好企业文化建设强化期的宣传氛围营造。充分利益海报、标语、网站、视频、文件、文化墙、创业史馆、标志物、企业报刊等各种声情并茂、图文结合的形式来强化企业文化的能见度、可视度、触达度。
根据企业文化的不同板块、企业经营的特征及企业员工自身的特点来筹划全员对企业文化知道、了解、接受的相关氛围营造、场景设置、内容植入、工作安排、执行计划等。
3、企业文化及制度、规则、规章更新的释义、讲解、培训。
文化建设年强化阶段：研讨会、讨论会、学习会、其它各种会议，各种有关企业文化建设的比赛，比如企业文化之我见、我眼中的企业文化、企业文化与我的工作等；各种企业文化专项、专题（结合制度与系统工作实际）分系统、分部门专人专讲（释义、解释）；
文化建设日常建设阶段：除了对外企业与品牌推广宣传外，对内要结合新员工、老员工，晋级员工等不同类型的员工与实际进行企业文化导入、培训，把企业文化作为员工切身利益相关的条件之一进行宣扬、考核、评估。
五、文化建设的全员践行。
人们都是拒绝走出舒适区的，企业文化建设从大家赶紧虚无缥缈到实实在在的力量的过程，是破与立的过程，在破的过程中，自然会受到员工的抵触、抗拒。所以在企业文化践行，特别是在导入文化建设的强化阶段，抵触的力量会很强大。因此在文化建设的前期践行阶段，有必要做好：
1、试行复盘、纠正总结。
企业文化在重塑后，不要上来就强行全面推广，要给企业员工一个缓冲期，也给决策者、决策执行人一个发现问题的洞察、纠正期。因为，在企业文化建设的导入期，宣传可以大、氛围可以热烈，但试用时，先找点切入，不要全面铺开。
2、自上而下、高层垂范。
前面讲过，企业文化是一把手文化、一把手工程。企业文化建设应该是自上而下进行展开比较容易，只有一把手及高层领导自身过硬、自身垂范，建立样板和标杆就更有说服力。当高层都身先士卒后，下面的员工也就无话可说。
3、上下讨论、全员参与。
企业文化建设虽然是一把手工程，单靠一把手也不行，企业文化建设最终的目标还是激活员工的活力、潜力，释放员工的能量，进而实现企业经营的目标。所以，企业文化需要一把手提出，需要一把手重视并支持，也需要全员积极参与。
要想让全员积极参与，除了将企业文化与他们利益关联后，很重要的一点就是形成共识。所以，企业文化在形成初步方案后，或者基本成型但并没颁布时，很有必要让全员通过企业提供的途径、渠道、场景积极参与。员工的讨论、参与不仅可以发现一些执行层面的问题，也为企业文化建设的实施与操作更具有操作性、认同性。
4、活动带入、培训跟进。
没人不喜欢听故事，没人不会受氛围的影响，没人天生就成穿透事物，企业文化建设也是如此。所以，在企业文化建设实施初期，要保障实施的效果，需要多设计、组织一些与文化建设相关但又有趣味性、互动性、指向性的活动，多提炼一些故事，多从员工身上发现一些故事。然后要通过专门、专项的培训及时跟进。只有这样，在文化建设的导入期，员工才会更容易理解、接受。
5、树立标杆、及时兑现。
无论是高层身体力行的垂范，还是基础员工自觉履行，榜样的力量是巨大的。在企业文化建设的强化阶段，要用文化建设的专项激励与考核机制、体系，及时发现企业里小人物、普通人的榜样，要善于树立典型、标杆（正反典型都需要，以正面典型为主），并针对标杆、典型及时兑现。让全员知道“所见即所得”，公司搞文化建设是认真的，是必须要坚持下去的。树立标杆是为了带动其它，这样可以让员工踏上从无意识（对企业文化没有概念）到有意识（对企业文化有了较深的认识）再到潜意识（全部不知不觉谈的是企业文化、做的是企业文化）的良性轨道。
6、阶段总结、优化精进。
企业经营是动态的活动，既然是动态的活动过程，就会发生变化，产生新问题，企业文化作为企业经营活动的指南针，自然而然会受到变化而变化。因此，企业文化会随企业的发展阶段、市场地位、组织规模、目标成果的结果而变。当企业文化已经不适应企业今后新的发展局面或者说企业文化已经不能驱动企业发展的新要求时，就要进行调整。所以，企业文化建设不同阶段的侧重会有不同，企业文化的内核在不同的阶段会有调整。
正因为如此，所以，企业文化建设必须要针对企业的未来、企业的现状进行阶段分析、总结，并根据内外形势、优势进行优化，并不断提升精进。
比如，马老师的“新独孤六剑”，就是其企业文化建设中，内核在经过一段时期的发展后，着眼于企业新形势、新变化、新需求、新发展而精进的新结果。
总之，企业文化建设是一个系统工程需要久久为功。在某个阶段要想把企业文化建设做好核心是：一是，一把手及高层足够重视、足够支撑；二是，企业文化建设一定要把企业内涵融入到企业经营活动的骨髓肌肤里；三是，企业文化建设一定要与员工息息关联，让他们相信和带给他们收获；四是，文化建设一定要上下形成共识，且让大家愿意参与、乐于参与、积极参与。
2025-04-18 10:46:04第一，什么是文化？
世界文化大师吉尔特·霍夫斯坦德先生将文化定义为：“一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。”因为这个定义比较权威，所以这个定义是可以被我们采纳的。
第二，什么是组织文化
组织文化，是群体（企业）在解决外部适应性与内部整合的问题时，习得的一组共享的基本假设，因为它们运转得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去直觉、思考及感觉的正确方法。这是组织文化大师埃德加·沙因
第三，什么是企业文化？
其实，企业文化就是组织文化的一种。只是它属于盈利组织，而组织不仅包括盈利的，还包括不盈利的那些组织。
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特
至此，我们已经有了比较可信的参照，那么我们就可以根据上面三个定义提取出一些东西，来给“企业文化”画一个框框，来简单界定一下企业文化是什么？
一，企业文化必须是企业中的人所共享的；
二，企业文化必须是一些价值观念、思维方式、或者行为方式。
基于此，文章开头提到的那些“乱七八糟”的名词，就都可以放进“企业文化”这个框里了。
企业文化名词究竟何解？
企业哲学：
马克思主义关于“哲学”的定义是这样的：哲学，是理论化、系统化的世界观，是世界观和方法论的统一。
由此看来， 哲学是一个非常丰富的关于世界观和方法论的体系，它也是一个“筐”，好多东西都能往里装。可是，一旦在其前面加上“企业”两个字，那么这个体系就有了范围。下面我们来看看企业文化领域的一些著名学者是怎样定义“企业哲学”的。
（一）是企业的世界观和方法论，是指导企业经营管理
示例：松下幸之助
（二）哲学是关于世界观的学说，是自然知识和社会知识的概括和总结。企业哲学
瑞士劳力士
日本太阳企业集团：大则死，小则活
丰田公司：以科学技术为经，合理管理为纬
三星集团：第一主义，服务是人生的最高道德，人的管理是所有管理中最重要的一环
企业价值观：
（一）作为企业及其员工对其行为意义的认识体系，决定这企业及其员工的行为取向和判断标准。它常常隐藏在企业的生产经营活动中，支配着企业及其员工的行为，决定着企业的命运，并直接控制企业对环境的行为，指导和调节企业内部各种群体和个人的价值取向。（王成荣 《企业文化》）
示例：海尔的“要么不干，要干就要争第一”
（二）价值观是关于组织行为价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。
（三）企业价值观是企业及其员工对其行为意义的认识体系。它决定这企业和员工的行为取向
（四）价值观是一个组织的基本观念和信念，是企业文化的基石。它为所有员工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。（美国学者特伦斯
（五）文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守诚或是灵活性——这些价值观构成了公司职工的活动、意见和行为的规范。（Z理论创始人 威廉·大内
企业精神：
企业精神，是建立在共同价值观和共同信念基础上的，为全体成员认同和接受的一种群体意识。企业精神是企业素质的综合反映，是企业员工意向的集中，是一个企业的灵魂
示例：海尔的“敬业报国，追求卓越”；荣氏企业的“服务社会，报效国家”
企业目标：
（一）企业目标就是企业要达到的理想境界，也是企业期望争取的市场地位。它是企业理念的具体表现，又是企业理念更新和完善的动力。
示例：成为世界500强
愿景：
（一）愿景与使命是递进的关系，是组织肩负使命而希望达到的未来图景。愿景除了包括一系列目标以外，它还包括参与者内心的理想，它极大地激励人们朝共同的理想努力。
（二）法米萨诺：愿景包含三要素：目标，宗旨或使命，价值观
（三）汤普森：企业未来的线路图，描绘企业未来的图画并提供了一条合理的实现路径
（四）希尔和琼斯：愿景是企业正式发布的关于企业在中长期希望实现的目标和宣言。
（五）徐二明：企业未来的发展方向，回答企业要成为什么类型的企业、要占领什么样的市场位置、具有什么样的发展能力等问题。
（六）肖海林：愿景=愿望+景象+大胆的长期目标+预期状态的生动描述
企业使命：
（一）是指企业依据什么样的使命在开展各种经营活动。所谓“使命”，包含两层意思：物质性和功利性。因为任何一个企业为了自身的生存和发展，必然要以实现其经济效益为目的，把利润最大化作为最基本的使命之一。企业如果丧失了这一使命，就失去了发展的动力，就会毫无生机乃至迅速消亡。其二是企业对社会的责任。企业作为社会构成的细胞，它必然担负着全社会赋予它的使命，为社会的繁荣与发展完成它应有的义务。无论是“细胞”，或者是“齿轮”，都说明企业作为社会生机灌注的一个整体，必然以这种使命感去从事活动。反之，企业如果只知道一味地追逐利润而逃避社会责任，必然遭到社会的报复，直至被社会所抛弃。（周旻《CI：从理念到行为》）
（二）彼得·德鲁克
经营理念：
（一）它是指企业依据什么思想、观念来进行经营的，它实质上反映了企业经营者及员工的思想水平、整体素质以及价值理念。经营理念具体地表达出企业的经营方式，以及企业员工合力实行公司既定经营方针的状态。经营理念主要包括企业的经营方向、企业的经营思想、 战略原则特征及其内容要素等。（周旻
（二）经营理念的表达方式主要是指企业的经营行为规范，它是对企业经营理念的行为表达。
通用电气韦尔奇的六条经营理念：一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；三，坦诚待人；四，不要只是管理，要学会领导；五，在被迫改革之前就进行改革；六，若无竞争优势，切勿与之竞争
日本优秀企业的经营理念的共性内容：一，面向公众意识；二，人本主义
联合利华
（三）日本占部都美在《经营学词典》中的定义：经营理念是指经营者对企业经营所具有的基本价值、态度、信念和行为标准。
（四）清华大学管理学教授张德：狭义上，一般是指在企业哲学和企业价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营方针、经营思路、经营政策等。
关于其他的名词，如客户理念、安全理念
企业文化理念体系的核心是什么？
对于企业文化理念体系的打造，组织文化官的原则是一贯的、明确的，那就是三个词：精准、清晰、简单、实效。
精准把握企业的经营管理思想
清晰呈现企业的行为价值导向
简单易懂易于组织内外的传播
实效指导组织与个体所言所行
2025-04-01 15:22:56
