只有业务作业层效率得到提升，企业效率才是真提升，否则，就是“假效率”—作业层效率的变化，是判断其它效率“真”和“假”的依据。

       一，什么是效率？管理的目的，是提高企业经营活动的效果和效率。

       效率，是指在给定的投入和技术等条件下，最有效地使用资源，以满足设定的要求或愿望的一种评价方式。简而言之，效率就是投入产出比。投入产出比的，可以是时间，可以是资金，也可以是某个设定的结果测量方式，或是时间、资金和结果三者的综合评价。

       二、企业效率分层、分解和分析

       对于企业管理来说，提高效率是一个永恒的主题。

       一百多年的管理思想和理论，就是在企业效率提升的需求驱动下不断地发展的。泰勒的科学管理原理，是要解决工人作业效率提升的问题；法约尔和韦伯的组织管理思想，就是要解决组织、决策和指挥的效率问题；行为科学的发展，就是要解决人员个体的工作意愿和工作效率的问题；巴纳德的组织管理理论，就是要解决个体、团队、组织的协同和协作的效率问题。可见，一个企业的效率，是各个方面综合的结果。

       我们可以把企业的效率分为三个层次，最底层的是业务作业层（价值链层）的效率，按业务分工为研发效率、生产运营效率、营销效率以及资产的效率。其次是中间支持层的效率，包括协同效率、协作效率和人的工作能效（人员能力释放的效率）。最后是顶层的组织决策效率、管理效率和形式主义的负效率。

       其中，底层效率是企业效率的最终反映和评价，其它效率都是为底层效率提供支持和服务的。也只有底层效率得到提升，企业效率才是真正的提升；否则，提升的效率都是“假效率”。

       在企业的实际运营中，要提升企业的效率并不是一件容易的事，它受上述多个层面的效率的影响，而且，各个层面的效率之间都有可能相互影响、相互作用，我们很难用一两个方法或原则就能解决所有的效率问题，这就需要我们对效率的各个层面进行系统分析，具体分为三个步骤：

       首先，从业务的作业层开始，准确地定义作业的输入、输出和效率的评价方式，并基于数据和事实对作业层效率做出客观的评价。由于在所有的效率评价中，只有作业层的效率是比较容易用数据进行客观评价的，因此，作业层效率的变化，又是判断其它效率是“真”是“假”的依据。

       然后，是从支持层面分析作业的执行过程，比如执行的流程效率如何？执行中的协同效率如何？执行人员是否能够有效协作？员工的工作意愿和工作效率如何？千万不能笼统地谈协作效率、执行效率（执行力）、人的效率，离开具体的作业场景谈执行，都是空谈。

       最后，从组织层面进行分析，比如资源的配置效率如何？组织的决策效率如何？系统的管理效率如何？是否存在形式主义的负能效？针对上述各个方面的问题，既要统筹兼顾，又要找到影响企业效率的主要方面和主要问题，才有可能采取相应的方法去解决问题和提升效率，具体为企业效率提升的十二项原则。

       三，提升企业效率的十二项原则

       原则一，通过分工提高作业效率。通过分工提高作业效率，是泰勒科学管理原理的核心思想，它是将复杂的作业进行分工，再对每个人的工作进行动作分解，然后通过动作和时间的研究，找到并消除不必要的动作，同时训练员工提高每个动作的熟练程度，实现作业效率的提升。法约尔从自身企业经营的需要出发，把分工扩展到所有涉及多种能力要求的集合工作，将企业的经营工作分成了技术、商业、财务、安全、会计和管理六种活动（波特价值链概念的雏形），提高了企业整体的经营效率。

       作业是效率的根本点，其它所有提升效率的方法和手段，最终都要落实在研发、生产运营、营销三大业务的作业上。因此，提升作业效率是企业效率提升的最终目的，而通过分工提高作业效率是效率提升的第一原则，整个欧美的工业化发展、福特的生产方式、丰田生产方式都是通过分工提高作业效率的结果。

       原则二，通过流程提高业务执行效率。

       通过分工能有效地提高作业效率，但是，工作活动分工后，也必然会存在作业的先后顺序和计划，也就会存在作业之间的流转。因此，分工后的整体运行效率，也必然会依赖于分工后的各个单元作业的职能（团队）或个人的协同协作，各个单元作业（或业务）分工的合理性和有效性将直接决定了任务的执行效率和效果。而流程就是合理规划单元业务分工、作业要求和协同协作的基础，并以此保证业务作业的可重复、可预期从而受控，从而稳定并提升业务的执行效率和效果。

       一个企业，一个组织，可以说是一个将资源转化为更有价值的目的或结果的转化器，转化过程就是流程，它是企业或组织的核心功能。因此，我们可以认为，流程效率就是组织的转化效率，也就是执行效率。过去，我国企业和欧美企业的管理差距，就是有流程和没有流程的区别，直到上世纪90年代初，欧美企业开始流程管理的第二次革命——流程再造，我们才意识到流程，华为和海尔也率先导入流程管理而为后期的健康持续发展奠定了基础。可见，流程对企业的经营和管理来说，是何其的重要，流程的效率，直接决定了企业的转化效率即执行效率。

       原则三，通过目标提高团队协同效率。

       虽然，通过流程将各个分开的业务或作业连接成了一个整体，但是，承担各个分开的业务或作业的团队或个人，是否能够有效地协同协作，包括单个流程业务的本身又是否能和整个组织的业务协同，从而实现整体大于个体之和，这就取决于团队的协同效率。

       通过建立共同的组织目标，并用各个部门、各个业务或职能、各个团队或个人的具体目标加以阐明，从而实现个人、团队和组织的目标方向上的一致，以及目标的协同，从而提高各个业务、团队或个人的协同效率，这是巴纳德组织管理的核心思想。

       然而，德鲁克的目标管理和巴纳德目标协同，存在着本质的区别。德鲁克把目标管理作为企业管理的方法，并把目标分解为绩效指标去管理员工的工作，进而依据绩效结果对员工作出激励。由于绩效激励的竞争性，这直接破坏了团队的合作氛围，同时又容易在绩效评价中滋生出官僚主义，成为团队协同协作的主要障碍。这也是戴明博士批评基于目标的绩效管理思想的主要原因。

       原则四，通过信息共享和沟通提高员工的协作效率。

       分工后分散的个体要实现协同作业，除了流程的保证外，还需要有清晰的指令，包括任务、时间、地点、作业要求等等保证个体完成任务所必要的信息。因此，企业需要建立一个有效的信息共享和沟通的系统和平台，通过信息共享和沟通，使员工能够主动在必要的时间、必要的地点完成必要的工作，以提高员工协作的效率。

       要提高员工的协作效率，还要正确认识协作与协同的先后关系。先要有协同，才能有协作；协同要目标同一，协作要信息同步，千万不要把协同和协作混为一谈。

       原则五，通过分利提高人员能力释放效率。

       员工要参与协作，也离不开员工工作的意愿。大多数企业和管理者都认为，通过选择一定的激励方式，就可以调动和激发员工工作的意愿和积极性，使员工能够在其工作时间内做到全身心的投入，从而释放出员工的能力和潜能，提高员工工作的能效和产出。

       然而，不管是赫兹伯格的双因子理论，还是目标激励，或是高成就激励，任何一种激励方式都具有一定的局限性（只能激励组织中的部分人）和适应性（只对某一类特定的个体有效），都不能使大多数的员工做到工作时间内的全身心投入和工作能效的提升。比如，当前很多企业都采用目标管理，期望通过目标来激励员工输出高的工作绩效。而现实是，大多数企业的目标激励，只能影响到30%左右的员工；同时，目标管理所需要的Y理论人性假设环境（人是积极主动的）也与现实不符，它也只能激励到少部分具有Y理论人性特质的员工。

       可见，要提高大多数人的工作意愿和积极性，就要突破现有激励方式的局限性和适应性，使它适用于企业的大多数员工和不同需要的人。而企业如果能够和员工分享利益（包括荣誉）这一最基本的和共同的需要，就能同时克服激励的局限性和适应性。

       从华为的实践来看，实行员工持股制度，通过分利结成公司与员工的利益和命运共同体，这不仅提高大多数华为员工的工作意愿和工作效率，同时还提升了华为员工的凝集力，帮助华为度过一个又一个的寒冬。当前兴起的众多小的互联网企业、工作室等等小型经济体，以及其所采用的合伙人制度，同样也是基于分享利益的思维。

       原则六，通过分权提高组织和决策效率。

       将复杂的作业或业务进行横向分工后，虽然，通过流程规范作业的执行，通过目标保证团队的协同，但是最终要把效率释放出来，还需要分工后的作业有自我组织和自我决策的权力，也就是说，通过分工后相应的分权，以提高作业的组织和决策效率。

       分权，首先是要将大量的例行活动的决策权交给流程；其次，分权要与责任相结合，把权力赋予离现地、现物、现时最近的责任人；最后，分权还要重点面向人员技能和专业知识，并做到分权后的充分授权，以实现权力和知识技能的相结合。

       原则七，通过模块化设计和同步工程提高产品研发效率。

       在知识半衰期长的工业时代，变化慢，市场机会存在的时间较长，企业有的是时间去研发自己的产品，因为机会还一直存在。而在当前快速易变和模糊不确定性的VUCA时代，机会的窗口期也变得越来越短，机会稍纵即逝，把握机会的难度也变得非常大，企业能否把握住机会的窗口期，并在窗口期内做到足够的体量，形成先发的竞争优势，这完全取决于产品研发的效率。

       模块化设计和同步工程就是提高产品研发效率最为有效的方法，这一点已经得到IT、互联网企业的实践证明。

       产品的模块化设计通过把复杂的产品分解为单独的模块，通过对不同模块的选择和组合，实现用有限的资源和时间研发出尽可能多的产品种类或系列，以满足市场的不同需求。同步工程通过把大量分散在不同部门（包括产品、材料、工艺、工装、

       物流、售后服务等）按阶段进行的工作，重新组合，尽可能地创造同步作业的条件，从而大大缩短产品的研发周期。同时，由于同步设计消除了信息差，又可以避免因信息不对称而导致在产品设计的过程中频繁地更改。

       原则八，通过精益生产提高生产运营效率。

       精益生产是当今全球工业生产企业的主流生产方式，也是工业生产方式演进的终极目标。

       精益生产是通过彻底消除生产过程中的各种无效劳动和浪费，在降低生产成本的同时，缩短整个生产过程周期时间，从而达到用最少的投入实现最大化的产出，系统地提高整个生产运营的资源效率。

       精益生产的底层技术就是工业工程技术，对于工业生产型企业来说，已经不是可做可不做的事情了，而是工业生产本来就该是这样。

       原则九，通过品类场景融合提高营销效率。

       销售额=流量×转化率×售价×（1+复购率）。

       营销目的就是要促成销售，其本质是要提高人们对产品的认知，其主要任务是要获得更多的流量和更高的转化率。流量来自于人们与产品的连接，这种连接可以通过产品的推销和推广活动、广告、店商、网络平台等等方式获得，而这种连接要转化为人们的购买行为，就需要人们对产品的认知和场景相融合，形成对产品的有效认知。可见，流量转化为购买行为的关键，就在于如何使人们形成对产品的有效认知，不管是大卫奥格威的品牌形象理论，还是特劳特的定位理论，以及分化品类，其本质都是为了提升用户对品牌（或与之相联系的商品）的认知与场景联想，营销的效率就取决于认知效率。

       我们可以通过品牌建立人们对某件商品的感知，我们也可以通过差异化的品牌定位建立人们对某件商品的认知。但是，如果要让更多的人形成对商品及品牌的连接和认知，以获得更多的流量，那就要让商品的品牌站在这一商品品类的头部，而对于新品牌可以直接分化出一个新的品类；与此同时，还要让这一品牌或品类和现实场景相融合，提高认知的有效性，从而提升认知转化为购买的效率。

       柯达胶卷、诺基亚手机等曾经的头部品牌退出市场，主要原因是它们不能和新的现实场景相融合。而苹果作为新的手机品牌，结合新的移动互联场景直接分化出智能手机这一新品类。“怕上火，喝王老吉”同样也是通过结合新的场景，分化出功能饮料这一新品类而获得成功。当前，互联网，尤其是移动互联网，带来了社交媒体和数字营销的变革，让即带流量又促转化的热点事件营销，成为了品类场景融合的最有效的选择。

       原则十，通过提高瓶颈能力（杠杆）提高资产效率。

       一个企业的产出能力，是由企业的瓶颈资源决定的。比如说，一条生产线的产出能力，是由生产线中最慢的工位（即瓶颈工位）决定。可见，非瓶颈资源的利用率不是由其本身决定，而是要受到系统中的瓶颈资源的约束，提高非瓶颈资源的利用率，不仅不能提高系统的产销率，反而会使库存和相关运行费用增加。而只有提高瓶颈资源的能力和利用率，才能起到杠杆的作用，激活所有的非瓶颈资源，从而提高整个系统的资产效率。

       原则十一，通过解决问题提高管理效率。

       管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活动就要减少工作转换过程中的无效能量的产生，使系统熵减。熵减需要企业从无序的状态改变到有序的状态，需要企业所面临的不确定性变得更确定，而从无序到有序以及从不确定到确定，都是解决问题的过程。因此，提高解决问题的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途径。

       原则十二，通过问题导向的务实文化消除形式主义。形式主义不仅仅是工作本身的低效和无效，形式主义更大的危害是人员的内卷，并孕育出主观主义和宗派主义。要消除形式主义，最有效的办法，就是建立问题导向的务实文化，这也是丰田汽车成功的根本。丰田认为：“组织是问题的综合体，工作就是发现问题，解决问题”，坚持“问题第一”，“永远把今天的水平看成是最差的”，只有“永远把现状当成最差，才会永远追求无浪费的一流制造，做客户最喜欢的一流产品”。

       很多企业在学习丰田的精益生产后，效率不升反降，一个重要的原因就是缺乏问题导向的务实作风，使精益生产流于形式。

       总结

       企业效率是企业各个层面的效率综合的结果，它最终要反映在企业业务的作业层面，即研发效率、生产运营效率、营销效率和资产效率。也只有业务作业层的效率得到提升，企业效率才是真正的提升；否则，提升的效率都是“假效率”。

       企业要提升效率，需要对企业的效率从横向的业务作业和纵向的业务组织、执行等各个层面，进行系统分析，找到影响企业效率的主要方面和主要问题，才有可能采取相应的方法去解决问题和提升效率。

       “我们可以将管理者类比为交响乐队的指挥。在指挥的努力下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。” ——德鲁克，《管理的实践》
       很多人都把管理者（或领导）比同为站在台上指挥着交响乐队演奏的指挥，管理的工作就是指挥、控制每个乐队成员按照规定的旋律和节奏演绎出动听的音乐。但是，对于一个乐队的指挥来说，真正的工作并不是站在台上指挥演奏，而是在台下为完成演奏所进行的一次次的排练和准备。
       随着时间的推移，会涌现出各种时尚的管理概念。管理的工作，正被当前如目标管理、执行力、领导力、赋能等各种新的概念，描述得如同站在台上的乐队指挥一样光鲜亮丽，却使管理者离现实的工作越来越远。
       管理者真正要应对的，是由时间、空间变化而出现的各种不同的问题，而非不同的“管理”。            
       一、管理的工作
       管理的工作有什么？管理者该做什么？
       德鲁克对此有过明确的阐述，他认为管理的工作有五项基本作业，即制定目标、工作分类和安排、激励和沟通、成果评价、培养员工。
       德鲁克对管理工作的界定，正在逐渐把管理者从业务的现场赶进了一间间的办公室、会议室，或者是在出席各种仪式活动的现场，成为了“站在台上指挥着交响乐队演奏的指挥”。与此同时，也为管理的“唯目标论”、“唯结果论”提供了强有力的理论支撑。
       然而，明茨伯格通过对29位不同地区（国家）、不同行业、不同层级的管理者的陪伴一天的近距离工作观察、交流，并查看他们近一个月的工作日志，发现管理的工作并不是站在台上指挥着交响乐队演奏，而是为演奏所进行的一次次的排练和解决每一次排练所暴露出来的问题，这里面包括对乐曲的理解、舞台的布置、人员的安排、器材的管理等等，甚至还包括和音乐会赞助商对节目要求的沟通。
       明茨伯格发现，管理的工作是开放式的，工作的活动具有简短性、多样性和琐碎性，工作的节奏快并且干扰多，口头沟通是处理信息的主要方式（占78%左右）。
       管理工作的开放性和琐碎性的现实，决定了管理的工作很难有严谨的、长周期的计划（员工可以有长周期的计划）。管理者每天的活动事项中，有计划的事件不足15%，除非管理者整天都在会议中。
       随着管理工作的内容的不同，管理者会承担着不同的管理角色，比如领导者、联络者、发言人、决策者、危机和问题处理者等等。
       显然，明茨伯格的发现，正是大多数管理者的日常工作过程的真实写照。
       二、从系统、过程到问题的工作思维
       管理者每天要面对大量的、多样的、琐碎的、快节奏和多干扰的工作，如何保证管理者的每一个判断、每一个决定、每一个选择、每一个行为、每一条信息都能基本符合企业或组织的大局和方向，这对每一个管理者来说，无疑都是一个巨大的挑战。
       管理者要做到以上要求，就必须具有系统思维、过程思维和问题思维，并建立从系统到过程再到问题的思维逻辑。
       也就是说，管理者首先要建立对工作或业务的系统认知，然后用过程方法去认知系统中的过程。与此同时，管理者还要能快速地判断并抓住，系统和过程中的主要问题和问题的主要方面，再识别和找到关键的资源（尤其是关键人）去解决问题。
       只有这样，管理者才能够在紧张且快节奏的事务中，快速做出判断、选择或决定。否则，就会像大多数的管理者一样，给出摸棱两可的决定或指示，或者召集一个会议来讨论，或者推延，或者不作反应。然而，这些应对方式，却被大多数管理者当成是神秘的管理艺术。
        第一，系统思维——建立对工作和业务的系统认知。
        首先，我们要对工作或业务领域拥有完整和系统的认知。要知道，这个工作或业务的整体边界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或业务边界所处的外部环境（超系统）又如何？组成工作或业务系统的过程（子系统）有哪些？这些过程又是如何相互关联和影响系统的？过程、当前业务和业务环境各自的前身是什么？它们未来的发展方向和趋势又是怎样的？当前业务的核心资源是什么？资源的可获得性又如何？最后，我们还要评估，我们是否已经拥有开展工作所必须的知识和技能，如果没有，又如何去获得它们？         在认知整个业务的系统时，我们可以采用如下图所示的框架，帮助我们系统思考，并从不同的角度看待当前的业务，让我们可以突破原有的思维局限，从多个方面和层次看到业务资源的可利用性和业务前景，以便我们可以更好地理解整个业务。
       当然，我们也可以通过行业标准或标杆经验来建立对业务的系统认知，比如通过ISO9000质量体系标准建立对质量业务的完整认知，通过对丰田汽车的标杆学习建立对精益生产的完整认知。但是，在借鉴这些标准或标杆经验时，同样还是需要我们再思考质量体系标准背后的逻辑和假设，需要我们再思考